通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色。其秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。
在通用电气公司试图让这些管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目。请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。要有一系列的准则去衡量他们的工作。即使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意人口何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个360级的评估方法 ：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈的方法来衡量。关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要向能提出正确意见的人了解情况，例如，客户。 同事、老板等等。
人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。于得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以 后更加努力地工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的 10％。实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例。各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有 7.5%。
因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作：
准则一。不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作 "Popos"，意思是“被忽略的和被激怒的人（passed over and pissd off）”。 这样，可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。我们还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。
准则二。让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解释了各种额外收入。
准则三。大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。
准则六。不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有
专访"3E薪资操作"发明人张守春先生
日期：2004年11月5日 作者：*** 人气： 查看:[大字体 中字体 小字体]
 
 
 
采访、编辑：赵怀青

　　"3E薪资设计"由张守春先生首创，是对薪资管理理念与实战的最佳整合。3E薪资设计理论是结合众多五百强企业的先进薪酬体系并针对国内企业薪酬体规范设计，现已成为风靡中国的薪资设计方法之一,并被国内数以千计的企业采用。

　　HR管理世界：张先生，首先您能否简单介绍一下您是如何将薪酬和绩效考核作为自己培训和研究工作的重点的？

　　张守春：我1994年从清华大学毕业之后就进了联合利华的HR部门，当时主要做招聘类的工作。三年后，我去了美国新泽西州立大学学习人力资源硕士专业。一年半毕业后去了朗讯美国总部做薪酬，期间在参加了美国薪酬协会的大量薪酬课程（每门收费一千多美元，好在是朗讯支付的），后来我到朗讯上海的公司做薪酬，后来历任ChinaRen.com人力资源总监，搜狐人力资源经理，华泰保险人力资源总监，最近两年我一直从事人力资源特别是薪酬的咨询与培训，客户包括大型国有企业、高新技术企业等等。同时先后担任新浪、五矿集团有色金属公司、新华人寿的人事顾问。之所以选择主攻薪酬和绩效考核这一块，无论是从我的兴趣，还是可研究的空间，又或者人力资源管理的热点角度来说，薪酬和绩效管理对我的吸引力更大，尤其是薪酬管理。

　　HR管理世界：薪酬管理仿佛是HR工作中最敏感而又对技术要求最高的工作，您却不感到枯燥和复杂，能谈谈您当初如何想到要创立了3E薪资理论的吗？

　　张守春：外部均衡性、内部均衡性、个体均衡性，是薪酬设计的根本原则，也是薪酬经理所致力于追求但很难全面实现（因为它们三者之间会互有矛盾）的最高薪资设计境界。这个理念在国外早就有了，分别叫做External Equity, Internal Equity, Indivadual Equity。我把这三种均衡性合着简称为3E。"3E"这个字眼是我首创提出的，不过，字眼没有多大价值，关键是如何在薪资设计中充分实现这三种均衡性，于是我总结国际国内薪资设计的规范技巧，设计了"3E薪资设计"这一培训课程，教学员用笔记本电脑一步步设计薪资。这样做最大的好处就是实战性与实用性强，加上我的培训风格是幽默风趣式的，所以学员们普遍不会感到枯燥烦闷。

　　HR管理世界：你能否简单解释一下这里所谈的3E的内涵？

　　张守春：首先，外部均衡性主要是指雇主的薪酬是符合合理定位的。这里我们强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡。我们只强调达到合理的市场定位。比如，公司战略决定了我们的用人标准是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高端岗位。那么，就要求低端岗位的工资在市场定位要高，高端岗位则可以较低。

　　内部均衡性指的是雇主的每个岗位员工的工资与员工创造价值的比值均等。这里就牵涉到了岗位测评的技术和方法。

　　个人均衡性是指雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。最简单的情况，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高。价值因素包括资历（为雇主工作的时间），贡献和工作业绩。那么也牵涉到了合理的绩效管理。

　　HR管理世界：这样说来，要实现薪资的均衡性始终不容易，那么"3E薪资"设计如何实现可操作性？

　　张守春：我总结了"3E薪资设计"的十五个步骤。任何企业，任何学员，按这15个步骤走，你就能设计出只属于你们公司的薪资结构。最终得出固定工资、变动工资及月总收入的三条曲线，成为薪酬各部分发放的重大依据。3E薪资可以让你根据你企业的战略，决定薪酬定位，然后设计达到这一定位的薪资标准。这一设计是结构化和模板化的，既有针对性，又有很强的操作性。它就相当于给企业一个薪资管理的快速咨询。

　　HR管理世界：能否简单谈谈为了设计和调整薪资结构应该如何进行岗位测评？

　　张守春：岗位测评的目的是确定各岗位的相对价值，从而实现薪资的内部均衡性和外部竞争力。我们通常可以用排序、因素比较、点值法和分类法进行测评。这里就涉及到要素选择的科学问题。企业需要依据所选择的要素来进行不同等级的描述。这些要素比如包括：

　　在要素确定后，企业需要建立自己的评估小组，成员来自各个部门，他们代表公司利益而非部门利益进行岗位而非任职人的评估和保密工作。需要注意的是，由于岗位测评涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作小组分开。

　　HR管理世界：薪资与绩效关系紧密，而传统的绩效管理往往将目标管理作为基础进行业绩评估和奖励。您是如何看待这一问题的？

　　张守春：从20世纪70年代起，许多大机构都进行"目标管理"(MBO)。经理们根据MBO为下属确定目标。以MBO为基础进行业绩评估和奖励。MBO有利于将工作和目标结合，有利于沟通，减少工作中的冲突和混乱。

　　但仅仅根据结果测量工作业绩的几个难题还包括评级难题：MBO系统为了使得到红利的动机最大而使确定目标的动机尽可能小。对比难题： MBO能产生应用到机构中的不连续的业绩标准。公司可能很容易就完成目标而其他人可能很难.通过业绩决定可能导致不公平的奖金分配。在目标上强求一致的规定：强求一致的规定值把所有事情都放在同一模式中。MBO就是强迫所有业绩的规定服从一个由具体结果测量方法组成的狭窄的模型中,哪怕它们并不是个人业绩的重要因素。对短期的过分强调：MBO的最大难题就是强调短期成果。比如季度成果，而忽视了更难测量但更重要的长期方面的业绩。季度甚至是每年的奖励循环都使管理人员在决定业绩时仅考虑短期成果。不灵活性：MBO把目标放在具体的没法改变的标准上。当机构改变了或环境变的恶劣时，依据固定目标确定各种各样的变化的目标是不可能的。以业绩为基础的MBO系统在这样的环境下是不公平的。
一些销售工作的偿付是仅以与成本相关的业绩为基础的。这属于委任系统。计件付酬系统也是一样。但社会上的大多数工作不是独立的。它们与其他工作紧密联系。把一个工人的效果和其他人分离开是不可能的，比如一个为医院作长期计划的计划群体可能由管理人员，健康医疗经济学家，人力资源专家，工会代表甚至政府和病人代表。这时候如何分离人力资源专家的贡献并分配给他公平的年薪呢？

　　HR管理世界：实现3E的薪资是否意味着薪资绝对的科学与客观了呢？

　　张守春：绝对的客观是不存在，而且未必就是合理的。比如在绩效考核中我们引入绩效考核系数，使绩效考核分数与奖金之间实现适当的脱钩。比如A员工的绩效考核分数是82分，绩效考核系数是1.2--1.7，系数不同决定了奖金不同。这时，主管认为A员工的潜力比较大，或者任务本身难了一些，或者A的工作态度非常积极热情，那么主管可以给他1.7的高分，从而多发了一些奖金给他。这样做最重要的意义在于，绩效与奖金挂钩太紧，会使员工将获得奖金作为动力和目的，而忽视了战略目标，从而使奖金和薪资的激励作用变得很有限。

　　HR管理世界：既然还存在主观因素，那么如何保证薪资的公平性？

　　张守春：如果雇员认为回报分配程序是公平的，他们往往会认为实际回报也是平等的。也就是说，回报过程的公平性非常重要。发言权会让人们觉得自己对分配过程拥有控制权，这种感觉会影响他们的报酬平等感。其他研究也表明奖励机制所依赖的制度或文化环境也会影响过程平等感，这一机构的文化氛围可以接受的，另一机构可能会认为不够平等。 若企业想要保证薪资机制能够吸引，留住和激励员工，它应该从员工处收集信息，薪资分析人员在设计时使用这些信息，就可以真正满足员工的需要。机构同样应该收集员工对薪资机制和机构政策了解程度的信息。企业可以让员工参与设计和制定薪资结构，那么HR执行时就容易得多。而这些参与的员工应该来自各个部门，职位上兼顾高中低，并且要能找到其对应的市场岗位，以便对比市场价格。 企业还需要知道员工的薪资期望，员工对资历和业绩在价值判定时的作用的期望，有关报酬水平的竞争政策，机构"团结一体"的承诺和升职，薪金提升的关系.员工的期望应符合实际，薪资机制的政策和特征也应被众人所了解，这两点非常重要。一些研究表明，即使员工能够了解到薪资信息，他们有时却不能正确的理解这些信息。

　　福利偏好和薪资/福利分配偏好信息可帮助分析人员设计的项目满足员工的需要，同样，了解了员工对于薪资管理过程的意见，管理者也能避免机制中不必要的负效应。 当薪资机制开始生效时，有些企业允许员工参与机制的运作。员工参与最多的是福利决策。许多机构开设了"自助"或机动福利项目。不少企业中还有申诉机制。

　　HR管理世界：那么，实现3E的薪资是否意味着员工对雇主的满意度提高？
　　张守春：满意是一种评估反应，一种态度，它决定了员工对雇主薪资政策和实践的认可程度。报酬满意涉及到多方面的因素。一个企业也许会提供多种形式的奖励，这同时也暗示了同样数量的满意或不满意的可能性。举例来讲，一个雇员对他每小时的工资可能非常满意，但却不满意自己的福利状况。管报酬满意涉及到的问题很多，研究表明，均衡是其中最重要的决定因素之一。 薪资操作管理者应十分注意机构中的报酬满意程度，特别是对于那些涉及到个体均衡的方面。如果个体均衡持续不能得到满足，就会导致报酬不满，机构难以吸引和留住优秀的员工。个体均衡尽管不是业绩激励的充分条件，却是必要条件。一旦个体均衡原则被破坏，报酬机制对员工的业绩决定就不能有显著的影响。另外，除了个体均衡，报酬机制必须真正做到将报酬与业绩挂钩，并将非薪资因素综合在一起，使报酬对业绩产生更积极的影响。

　　HR管理世界：那么合理的绩效考核的关键是什么？
　　张守春：企业可以通过关键业绩指标（KPI）来考核。KPI一定是量化的，有导向性的。平衡计分卡的内容肯定是KPI，而且它将战略目标，长期目标和年度预算相连接，在公司的上下左右寻求平衡。平衡计分卡不仅是业绩管理工具，更是战略管理方法，能精确快速将公司战略层层和各个侧面分解到个人。但正由于KPI代表的是"关键"业绩指标，仅仅是点，无法衡量面。比如说，你参加培训的小时数达到了，但不代表培训效果就好。因此还需要结合关键任务考核来补充。对于企业来说，部门公司层面的考核可以更关注KPI，但员工的岗位层面则需要更关注关键任务考核。员工要为关键任务设置具体的行动方案（Action Plan）。那么在评估和考核的时候量化评估。

　　绩效考核总的来说应该在根据岗位职责制定计划、目标和标准的基础上进行员工的绩效辅导，从而进行业绩评估，从而改进绩效，进入良性循环。这个过程中，人力资源部门主要承担开发绩效管理系统，为评估者和被评者提供培训、监督和评价被系统以及参与规划员工发展的责任。而设定绩效目标，绩效反馈，面谈与评估等工作则应该教给直线经理来完成。HR与LM之间应该有清晰的角色分工。

　　HR管理世界：你在500强外企工作过，在内资企业也工作过，您感觉他们之间在薪酬和绩效管理最大的差异何在？

　　张守春：我感觉差异肯定是有的，外企非常容易接受新观念。而且这些观念和技术本来就是西方企业的领先之处。内资企业往往由于固定工资少，吸引力不高，工资与绩效挂钩不强，过多和企业的效益挂钩，而存在一些问题。但是，不同企业由于行业背景不同，战略不同，所衍生出的企业文化不同，薪酬和绩效管理的方式方法也都会不同。所以我们强调要根据不同企业的特点来设计相应合理的薪资结构。

　　HR管理世界：您的授课风格非常风趣生动，这是您的特色吗？
　　张守春：我喜欢讲很多例子和笑话，使大家乐一乐的同时拉近我们的距离。作为培训师这也是最基本应该做的。薪酬和绩效的话题本来听起来就挺严肃，但我希望大家十几分钟就笑一笑。我认为，HR的各个领域都不是非常难，技术和知识的更新速度也不快，所以，只要你想做好HR工作，你就终究可以做得好的。
 
 
效的优点：可以留有回旋余地（见准则五）。撤消把某一位员工的基本工资提高6％的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。
准则七。不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不以为然：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。”我并不是建议你放弃你的原则，但可以根据文化背景的差异来调整这些原则。