对品牌的专业管理，是每一个公司最基本的功课，是营销管理的至高境界，也是中国企业走向强大的必经之路。
　　70多年前，宝洁公司为了避免其新的香皂品牌“佳美”与老品牌在推广策略上有太多的雷同，形成利益冲突，创立了品牌经理制度。成立专门的管理组织，用不同的人管理不同的品牌，让自己与自己竞争。事实证明，这套方法获得巨大成功，并被全世界很多企业继承和再演绎。

　　本土企业在朦胧中摸索前进

　　宝洁等跨国企业在进入中国的同时，也将品牌管理的概念带到了中国。他们通常设立专门的营销部门，由品牌经理全方位管理一个品牌，从消费者研究开始，到确定品牌发展方向和产品开发方向，直至制订未来规划和近期策略，期间还要监控其制订的战略战术的执行。像宝洁仅仅洗发用品类别即有飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、润妍等5个品牌，每个品牌赋予独特的内涵和不同的定位，不仅在市场上与其他厂商竞争，有时还相互竞争，但关键在于共同瓜分发用市场。

　　当时，品牌管理对于绝大多数国内企业还是一个陌生的名词，很少有企业意识到应成立专门机构对品牌资产进行专业化管理。仅有的少数尝螃蟹者，开始在朦胧中摸索品牌管理之路，上海家化就是其中比较早的一家。与国内大多数公司完全是摸石头过河不同的是，上海家化此前有过与美国庄臣公司合资的背景，在短暂合资婚姻结束后，他们很快就将其间的不少先进管理方法学习过来，其中便有品牌经理制度。

　　国内企业往往既没有雄厚的资本和实力，也缺乏系统的品牌管理经验、体制和成熟的管理团队，不少企业认为，在和跨国企业的竞争中如果先把赌注压在别人擅长的品牌管理上，一次失败就可能意味着满盘皆输。近年来，国内一批新生消费品如丝宝、娃哈哈等在市场上初有斩获，成功地从跨国公司手中争得了较大比例的市场份额，为本土企业与国际品牌的竞争提供了宝贵的经验。但如果真正冷静地观察这些企业就会发现，其中真正依靠品牌力量获胜的仍然寥寥无几。比如在洗化行业公认运作较为成功的丝宝集团，自己也承认关键因素在于与众不同的渠道策略，业内人员多指出其舒蕾、洁婷、美涛、柏兰等品牌背后缺少一种品牌内涵，远不像目前势头暂时被其有所压制的宝洁旗下品牌代表着这么多生活形态、阶层和丰富的文化内容。大多数国内企业的成功，均或多或少源于通路的成功，一般都是先通路后品牌，对品牌的重视程度远低于通路。

　　“小总经理”全面负责品牌发展

　　上海家化由于其特殊的经历和管理层的战略意识，一开始就没有把自己定位为一家以通路运营能力为核心竞争力的公司，而是把对品牌的专业化管理提到很高的位置。公司的一线品牌——六神，从20世纪90年代初创立起，经过十多年的风风雨雨，现在已成为夏季洗化类产品中的强势品牌，硬是将不少跨国企业的知名品牌拉下马来。虽然，与宝洁、庄臣这些老师们的管理经验和更新能力还有一定差距，但上海家化综合考虑中国国情与自身体制，始终坚持走自己特色的品牌管理道路，如今，其品牌经理制度已经自成一家。

　　在上海家化，每一个品牌均有专人专职负责，也就是我们所说的品牌经理负责制。品牌经理们在公司整体营销战略的指导和协调下，全面负责各自品牌的发展。他们共享公司资源，既相互竞争，又相互启发，保证了各个品牌从营销策略、营销计划、营销执行直至营销评估的全方位的营销管理工作都在各自的轨道中有条不紊地推进，从而实现家化的整体营销目标。

　　上海家化的品牌经理有两方面的职能：

　　第一，品牌经理需要在对消费者、竞争者和外部市场环境进行分析研究的基础上，为品牌制定营销目标、战略营销计划和战术营销计划。具体说来，战略营销计划着重于细分市场的确定、品牌定位及在此基础上的品牌中长期发展策略；战术营销计划涉及短期内的产品开发、价格制定、分销渠道选择、广告、促销、公关等等营销战术的具体拟定。

　　第二，品牌经理需要组织、协调公司内外所有相关职能去实施围绕品牌的营销组合与相关决策，以实现品牌营销目标。在公司内部，品牌经理是消费者的代言人；而针对于外部市场，品牌经理则是公司内外营销力量的组织者和推动者。

　　为配合品牌经理的两大职责，公司也赋予了品牌经理们具有实质性意义的三大权力，使得他们真正意义上承担起品牌管理者的责任：

　　第一，产品开发制造权。品牌经理有权根据市场需求及品牌定位，提出新产品开发、改进或淘汰建议。品牌经理牵头、科研部门深入开发、其他相关部门予以全力配合，这是上海家化在实践操作中摸索出来并不断完善的产品开发体系。惟有建立在强大科技研发能力基础上的品牌管理，才不会成为无源之水、无本之木。

　　第二，整体市场活动组织权。具体体现为品牌经理对市场费用负责。尽管在财务概念上市场费用体现为费用支出，但上海家化却认为这种支出是公司持续性收入的保证甚至是源泉，因此市场费用全部由品牌经理决定，有利于品牌市场活动的有效持续地推行。

　　第三，产品价格制定权。上海家化产品的价格制定，不同于传统意义上的以成本为导向的价格制定方法，品牌经理对于产品价格的控制是以市场为导向，以毛利为杠杆，进而对产品零售价、批发价及制造成本全面负责。

　　由此可见，上海家化的品牌管理是一种全方位、全过程的管理。品牌经理的职责涉及到管理的各个层面，因此被称为“小总经理”，他们是整个上海家化营销管理工作的核心，是公司各个职能部门之间的纽带，也是公司各个职能部门与市场、消费者之间的桥梁。在上海家化，每年都会应各品牌经理的要求，进行几十次不同目的的市场研究活动，包括市场相关数据的收集、竞争对手的跟踪和分析、消费者研究分析、市场活动的评估分析等等，所有这一切研究的结果都会及时传递到各个职能部门。在此基础上，科研、生产、财务、销售等各个相关部门在品牌经理的串联协调之下，有的放矢，快速反应，采取针对性的措施，使得产品、推广能不断得到动态调整，更好地适应竞争的需要、消费者的需求。

　　从中国文化中挖掘品牌内涵

　　不少本土企业的成功经验表明，从丰富的中国文化中挖掘品牌内涵和理念，不但能在激烈的竞争中争得一席之地，还能取得可持续的竞争能力。比如雕牌一炮打响的“超能皂”，这种完全为中国农村数亿中低收入者手洗衣服设计的肥皂，是跨国公司的决策流程和产品规划部门难以想象出来的。

　　好的品牌除了产品自身带给消费者的利益外，关键需要创造一种令同类产品难以超越的文化，使之与消费者产生心理共鸣，令其对品牌和企业产生尊崇、向往或是亲近感。作为一个本土的百年老字号，上海家化选择了一条中西合璧、传统现代融为一体的品牌之路。上海家化的六神品牌除了其独特的夏季主张之外，最大的与众不同之处在于品牌来源于六种名贵中草药，以现代化科技手段淬炼的配方，借助传统中医理论，有效解决夏季生活的困扰。品牌背后体现的是夏季的舒爽自然、充满活力的健康生活与和睦关爱的现代家庭，这正是进入新经济时代的每个中国家庭所向往的。近年来，家化又全力打造了另一个高档个人护理品牌——百草集，将中医平衡理论和中草药引入美容产品，其植物天然、环保、平衡的独特主张深受现代都市年轻女性的推崇。

　　上海家化目前将资源集中在推广几个主要品牌和拓展新品牌上，主要品牌覆盖很多产品，产品线通常都较长，属于一牌多品的管理模式，与其他公司奉行的“一品一牌”有较大区别。这样可以集中有限资源为品牌作广告宣传，避免资源分散、费用开支太大，而且未来新产品也比较容易为消费者接受，有着明显的滚雪球效应，但品牌人格化个性通常不能十分突出。

　　作为上海企业，上海家化秉承了本地企业的一贯作风，经营稳健有余，创新不足。品牌经理制度作为其管理的环节之一，与其他公司相比，也有局限的一面。即使是被称为“小总经理”，在某些局部环节上，品牌经理仍因职位差别、经验差距和管理层权力下放度的因素，权利范围不如跨国企业同等职位的人员那么广泛，工作推动力受到一定限制。不过，相对于跨国企业，本土企业在经理人的职业化未能真正完善之前，采用相对保守的品牌经理制度也许更为安全一些。

　　品牌经理制度作为先进的管理工具，进入中国仅仅十多年历史，如今已遍地开花。最早运作这一模式的本土公司如今有尝到甜头、初获成功的，也有迷失方向、默默无闻的，可见品牌经理管理也并非灵丹妙药。但无论回首历史还是展望未来，对品牌的专业管理，应该是每一个公司最基本的功课，也是中国企业走向强大的必经之路。