日前，威廉·M·默瑟咨询公司（William M. Mercer）的一项调查研究表明： 在对调查做出回答的企业中，有73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里，它们对本企业的绩效管理方案作了重大改变。但是，其中有47%的企业说它们的雇员发现这种制度既不公平也不明智，51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。
　　
　　 联想到现在日益盛行风光无限的个人绩效薪酬制度，对比这一调查结果，从激励员工工作积极性和创新性的初衷来看，莫不是对个人绩效薪酬制度的极大打击与讽刺。我们不得不去冷静思考，如此大的理想与现实间的反差，究竟是什么深层次的原因使之使然？难道理论家们推崇的个人绩效薪酬制度“风景这边独好”的局面只是昙花一现？
　　
　　 个人绩效薪酬制度：金玉其外，败絮其中
　　
　　 其实，大多数以个人功绩和以工作绩效为基础的绩效薪酬制度都有两个共同的特征：它们需要花费大量的管理时间和资源，并且使得每个人都不高兴。国内的许多大中型企业，尤其是所有制比较灵活的中外合资企业，民营企业近几年纷纷加入到实施个人绩效薪酬制度的大军。且许多公司对此相当重视，多数都求助于管理咨询公司结合企业应用实际，逐步完善个人绩效薪酬制度。通过这种绩效薪酬制度的实施，的确对员工的创新和工作积极性起到了一定的激励作用，企业显得比以前有活力，管理体制表面上显得比较顺畅。
　　
　　 虽然个人绩效薪酬制度日益普遍，各类企业跃跃欲试，大有星火燎原之势，但我们不得不看到，个人绩效工资同样存在许多不足，带来了许多问题。首先，个人绩效薪酬制度内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制。然而我们知道事实并不是这样。很显然，多数问题存在于公司的体制内，很少是由个体引发的。其次，这种薪酬制度不承认对业绩的看法也存在变异。你同样的行为，换了一位新经理后，一夜之间你从“最好的”变为“不怎么样”。这是你的行为产生了那么大的变化还是经理的看法不同？最后，也是最为致命的是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神，鼓励员工注重短期效益。同时，由于绩效评价的指标不可能全部量化，指标设计不可能完全与企业实际吻合，有时评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩。因此，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎的个性去换取薪酬，而不是用工作绩效去赢得薪酬。即使指标体系设计得再完美，由于存在这种可能性，使得表面上的绩效考评的公平性在操作中大打折扣，从而产生每个人都不高兴的令人遗憾的结果，激励员工的效果几近丧失殆尽。
　　
　　 个人绩效薪酬制度的这些不足导致士气削弱，其原因主要体现在3个方面：
　　
　　 其一，类别划分：员工被评为第一类、第二类、第三类……直至有些人名列最后。
　　
　　 其二，等级划分：许多公司制定等级划分制度，经理据此把员工分为三六九等。有些人被评为“非常好”，有些人为“较好”，有些人为“非常差”，其他人则为“满意”或“不够满意”，还有些人甚至为“这里少有”等。每一级有多少人都有成文或不成文的规定。规定人数是为了避免“向上爬”，而这正是经理们在保持他负责的部门的士气时不可避免的结果。
　　
　　 其三，强制分配：根据所观察到的业绩，人们被分入不同的小组中去，每个小组的工资都有不同的增长幅度。某个百分比率的人增长幅度最大，另百分之几的人增长幅度次之，依此类推。工资增长幅度形成一钟形曲线。有些人工资增长多，有些人工资增长少。
　　
　　 这三个致命因素带来了人为问题，这三点都要求只有几个人是优胜者，这对合作起的是破坏作用。为什么让你处于较低的位置而帮助他人成为胜者？小组中总有失败者，这是无法摆脱的困境。
　　
　　 人们之所以迷恋个人绩效工资，不仅是因为他们相信如果不奖励个人工作成绩的话，人们就不会有效地工作；而且，还因为他们认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评价方案。
　　
　　 走出认识误区的深渊 抛弃神话的梦幻
　　
　　 其实，对于个人绩效薪酬制度的迷恋，关键还在于人们存在许多的认识误区，从而将个人绩效这把“双面刃的利剑”完全神话，成了人们眼中战无不胜的“尚方宝剑”。
　　
　　 通常人们有以下几个危险的概念误区：
　　
　　 1、把工资率混同于人工成本，将两者等同于一回事。其实，他们不是一回事，对他们的混淆会导致许多管理失误。工资率是按时间分配的正常工资，人工成本是对公司付给其雇员的薪资额与雇员的生产产量的比值，也就是说，人工成本是生产单位产品公司支付给雇员的工资。因此，尽管美国工厂工人的工资可能是每小时25美元，而中国工人的工资可能是每小时3美元，工资率有显著差别，但是这些工人的相对成本会表现为在同时期生产出多少部件，人工成本并不一定有显著的差别。
　　
　　 2、强调通过降低工资率来降低人工成本。当管理人员将工资率混同于人工成本时，他们通常也就不由自主地进入了第二个危险的“陷阱”：极力强调通过降低工资率来降低人工成本。需要清醒认识的是，人工成本不只是工资率的单变函数，而是工资率与生产率两个因变量共同决定的函数。要降低人工成本，必须同时考虑工资率与生产率两个比率。如果偏颇地仅考虑工资率，有可能适得其反。因为在降低工资率的同时，工人的生产和创新积极性遭到损伤，极有可能引起员工的不满及抵触情绪，存在潜在的消极怠工现象，降低了劳动生产率，从而实际上增加了人工成本。
　　
　　 3、人工成本占总成本的比例很大。的确，这是事实，但不是在任何时候、任何场合都是“放之四海而皆准的真理”。在不同的行业和企业，人工成本占总成本的比例大不相同。如在制造企业，可能产品本身的成本所占总成本的比重比人工成本大得多；而在高新技术企业，由于研发投资的主导因素是人力资本，因此人工成本占总成本的比重应该比制造业大得多。但实际上，并不能简单地把人工成本视为成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益与支出的比例与弹性有时是相当惊人的。

4、低人工成本是一种持久而有效的竞争武器。持有这种思想的管理者将面临企业持续发展危险的边缘。实际上，人工成本也许是最不可靠和最不易保持的竞争优势。古语有云：“人往高处走，水往低处流”，一旦有更好的机会，就很容易“人心思变”，长期积累的人才竞争优势稍有不慎，便会一夜之间轰然坍塌，企业发展处于极为不利的尴尬困境。更好的竞争优势来自于质量、客户服务、产品、流程、服务创新或者在技术上领先。当然，具备这些竞争优势需要长期不断的积累和强化，比光削减成本要困难得多。
　　
　　 5、个人奖励工资能改进工作绩效。事实上，个人奖励工资从短期来看，的确能改进部分绩效；但从长期来看，它会极大地破坏个人和组织两方面的绩效。许多研究和调查结果有力地证明，这种奖励方式破坏团队精神，鼓励短期行为，使人们相信工资与绩效完全没有关系，而于是否拥有正确的人际关系以及逢迎的个性相关。
　　
　　 6、人们为金钱而工作。从某种程度上来讲，人们为了维持生存和更好的物质生活，的确在为金钱而工作，但是他们更为生命的价值而工作。事实上，他们希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从他们的每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的工资。无视这个事实的企业，把员工看成是“金钱的奴隶”，实际上是在贿赂其员工，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企业将为此付出沉重的代价。
　　
　　 正是由于以上的认识误区在管理者的潜意识中潜伏着，导致管理者在日常的管理经营与决策活动中不自觉地运用这些危险的假设，制定相应的制度，并预期达到期望的改进企业绩效的目的。其实，只要管理者一天不摆脱这些概念的误区，他就会离失败的深渊越走越近，企业的生命也会摇摇欲坠，随时濒临悲惨灭绝的边缘。
　　
　　 这些认识误区只要存在管理者意识中，就像“随时都会爆炸的火药桶”。因此，奉劝公司的管理层早日走出概念误区的深渊，抛弃个人绩效薪酬制度神话般耀眼光环的虚幻！
　　
　　 关注系统 整体优化才是根本
　　
　　 根据数据来寻找问题的根源，评估所发生的变化，你将深刻地认识到，公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢？”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责，而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。这种做法将改变管理者的生活，也改变了整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作积极性和创新性，将极大地提高公司的整体绩效。转换视角，关注系统，竟然收到如此神功奇效，原来世界可以更美的！
　　
　　 约瑟夫·M·居兰博士在对众多公司进行研究后发现，只有平均大约20%的生产问题可以由员工来控制，有80%的问题是员工无法控制的。所谓“员工可控”的事情是指员工：1、知道他应该做的事情；2、知道他正在做的事情；3、缩小应该做的与正在做的事情之间的差距。
　　
　　 那么，即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决20%的问题。大部分问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有效的管理来解决。但是，这是否意味着，同样作为个人的管理者必须对那80%的问题负责？这同样是个陷阱。我们必须摒弃将责任归咎于离问题最近的个人的思维定势。高层和中层管理者应该了解限制他们行为的各种因素，比如办法、政策、制度、无法说出的禁忌、个人经验对决策的影响以及他们的态度等，然后一起来改革所有应该改革的东西，只有这样才能解决80%的问题。
　　
　　 所以说，批评某个人对公司发展来说是下策，公司发展的最大机会、最大动力在于改革工作程序。
　　
　　 在现行的定薪方法中，认定的前提是只有通过奖励和惩罚才能使人们更好的工作，个人的贡献是判定它成功与否的最大因素。其实，如前所述，人们的内在动机远比经济奖惩方法有效得多，公司业绩极大地为人们之间的相互合作程度所影响。
　　
　　 在以佣金支付报酬的公司中，忽视了团体销售、策略性销售和顾客研究。每个销售人员是一个独立的利益中心，与公司的其它部分没有关系。消除佣金差别，采用有效的管理，公司依然可以取得骄人的销售业绩。个人成绩奖是职能部门与业务部门之间存在的主要障碍。如果你花费时间却得不到红利，为什么还要去帮助其他部门呢？这样，公司就会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的公司利益。
　　
　　 但是，反对佣金或红利的做法可能会损害许多经理的利益。如果采用胡萝卜法（如提升或得到红利），或采用大棒法（干活，否则解雇），人们会完成你要求的工作，会为获得奖励而更加努力，会解决你眼中视为麻烦的事情。从某种意义上讲，这种好处是真实的。然而，不幸的是，经理们很少看到这种做法的消极方面，它们经常是在时间和空间上被分离开来。例如，佣金的确在短期内增加了公司的销售额，但它们影响了以后其他人的销售热情，延缓了公司的机构改进进程。要关注系统，关注政策和做法对公司整体的影响，而不要仅仅关注个人的业绩。
　　
　　 当员工们追求个人奖赏时，他们就开始追随符合奖赏条件的东西，这正是问题的主要原因。从他们各自的角度看，各个部分都很好，但却不能有助于整个公司的成功。要从整体上优化公司，内在动机远比经济奖惩要有用得多。我们不是要每一队员发挥其个体最佳能力，而是要使作为公司的整个船的速度达到最优。
　　
　　 其实以群体为基础的薪酬制度不失为一种好思路，但是人们对以群体为基础的薪酬制度的最大担心是所谓“搭便车”问题。担心由于人们知道奖金是根据集体的工作绩效以及同事的努力确定的话，无论个人努力程度如何，他们都会分享那些奖金，因此，他们就不会努力工作。但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，证明组织应当义无反顾地制定这样的集体薪酬制度。首先，来自大量研究的经验证据表明：“搭便车”的程度是相当有限的，这是一个令长期埋头阅读经济学著作的学者大为惊诧的铁的事实。有一个综合评论报告甚至这样写道，“在理论上阐述为导致‘搭便车’的情况下，人们通常会合作而不是‘搭便车’。”其次，人们不会为一个社会真空投入多少努力而做决定，人们会受同事压力以及他们与同事形成的社会关系的影响。并且这种社会影响是有力的。尽管在比较小的团体中，与同事形成的社会关系较为简单和易于处理，但考虑到个人的利害关系，这种社会影响同样是有力的。
　　
　　 可以说，没有哪一种薪金制度能让人人都觉得公平，但我们仍要努力去消除现有制度所引发的问题。尽可能减少薪金制度中的消极影响远比用薪金来激励员工要有益得多。我国的大多数企业对薪酬制度的改革愿望比较迫切，但改革还处于初步摸索阶段，因此对薪酬制度中的概念必须要有清醒的认识，必须摆脱个人绩效薪酬制度的神话光环，摒弃“散兵游勇式的个人英雄”。关注系统，精心打造企业整体“航空母舰”的威力，才能使企业在波涛汹涌的商海中披风斩浪，勇往直前！