多品牌战略指的是企业对同类产品使用两个或两个以上的品牌，因为越来越多的企业在制定品牌战略决策的时候认识到：只靠一个品牌已经无法满足所有消费者的不同需求。宝洁公司不愧是多品牌战略的开山鼻祖，旗下的品牌达３００多个，光洗发水就有潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣等４个品牌；宝洁的死对头联合利华也是多品牌战略的典型代表；通用汽车公司有凯迪拉克、别克、奥斯摩比尔、雪佛莱、庞蒂克等品牌；全球最具规模的制表集团ＳＭＨ旗下拥有欧米茄（ＯＭＥＧＡ）、雷达（ＲＡＤＥ）、浪琴（Ｌｏｎｇｉｎｅｓ）、斯沃琪（Ｓｗａｔｃｈ）、天梭（Ｔｉｓｓｏｔ）手表品牌；嘉里集团在金龙鱼品牌下有１６个品牌；科龙集团公司的空调有容升、科龙、华宝、三洋科龙等品牌。

　
　　多品牌战略的竞争优势

　　多品牌策略之所以对企业有如此大的吸引力，除了不同品牌能定位于不同细分市场，占领更大市场之外，还有以下一些原因：

　　第一，零售商的商品陈列位置有限，企业的多种不同品牌只要被零售商店接受，就可占用较多的货架面积，而竞争者所占用的货架面积当然会相应减少，多个品牌就增加了本企业产品被选中的机会。

　　第二，给低品牌忠诚者提供更多的选择。许多消费者属于品牌转换者，具有求奇求新心理，喜欢试用新产品，要抓住这类消费者，提高产品市场占有率的最佳途径就是推出多个品牌。

　　第三，发展多种不同的品牌有助于在企业内部各个部门之间、产品经理之间开展竞争，提高效率，强化企业的竞争力。许多人认为，多品牌竞争会使经营各个品牌的企业部门之间形成自相残杀的局面，这样的内部竞争对企业来说是弊大于利。然而，市场经济靠的是竞争，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己设置竞争对手，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。

　　第四，降低企业风险，防止将公司的美誉度唯系在一个品牌的成败上。创建品牌是一个十分困难的过程，伴随的风险也非常大，所以有实力的公司往往会购买比较成熟的品牌，然后把这个品牌做大。在这方面，一些汽车企业做得比较成功。大众公司的９个品牌有６个是收购的，而福特公司收购沃尔沃也获得了巨大的成功。

　　第五，多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器，比如公司为了保护其主要品牌而建立侧翼品牌。市场挑战者的惯用手法是发展出一个品牌，使其品质、包装、服务符合某一类消费群体的特别需要，并在广告活动中不断坚持这一诉求，就能较容易地占据这一细分市场。对于市场领导者来说，与其坐等对手来占据某一细分市场，不如自己先发展出一个品牌去抢占，实施有效防御。　

　　第六，有时公司为了减少竞争对手，扩大市场份额，巩固企业的市场地位，往往通过兼并收购对手来获取竞争公司的品牌，从而继承不同的品牌名称。如瑞士的伊莱克斯，获取许多品牌名以稳定其在仪器设备产品线的地位。

　　多品牌的另一面

　　然而，多品牌战略带来众多好处的同时，也伴随着成本增加，以及营销组合的复杂化，使得多品牌战略在市场运作中的复杂性大大增加。如多品牌有时往往会发生分化过细的问题，每个品牌仅仅占领很小的市场份额，可能毫无利润。因此，常常出现品牌间的重叠、侵蚀或各品牌对象市场的范围缩小等现象。在这种战略下，公司把资源分配于过多的品牌，而不是为获高利润水平的少数品牌服务。这些缺点连宝洁公司也不例外。

　　同时，企业还要避免产品间成本优势的相互抵消和渠道间的价格竞争，并保证渠道的属性与顾客属性和购买行为间存在某种内在的关系。

　　渠道为多品牌开路

　　首先，品牌形象需要分销渠道来体现。品牌形象是受消费者生活方式、生活内容、价值观念影响的。旨在诉诸于生活内容和品牌形象的沟通，不仅是产品层次管理的问题，也必须对渠道进行管理。市场营销的各项活动绝大多数是在分销渠道内、在上下游的渠道成员之间展开的。换句话说，分销渠道不单是商品分销的渠道，事实上也是市场营销活动的载体和市场营销功能产生与传递的渠道。

　　分销渠道无疑是整合营销传播的主体，承担起广告、人员推销以及促销等等营销传播功能，使企业能够保持形象、声音及个性的高度一致性，从而实现企业、商品、品牌与消费者的有效沟通，最终实现营销目标。

　　分销渠道既是商品销售的渠道，也是展示商品的场所，同时还可以在一定程度上体现品牌的形象。最典型的就是产品的包装和货架陈列。

　　包装已成为强有力的营销手段，在超市中，实行的是消费者自助式购物，研究表明，约５３％的消费者是即兴购买，在众多的商品中，有效包装俨然是一个导购员，起到“５秒钟商业广告”的作用。顾客在超级市场里将用２５分钟左右时间浏览５０００多种商品，最能吸引顾客购买的因素是包装，因此包装必须能吸引注意力，说明产品的特色，给消费者以信心，形成一个有利的总体印象。

　　由于新品牌、新产品层出不穷，而零售商的货架空间显然有限，多品牌不但要占据更多的货架空间，同时更要占据最有利的陈列位置。正确地运用好商品的陈列技术，销售量可在原有的基础上提高３０％。将相关的几种商品相邻陈列，比一般货架陈列的销量可增加１０倍。具体做法是将相关的各种商品陈列在一起，将不同品牌的同一种商品陈列在一起，将不相关却有竞争性的商品陈列在一起。

　　其次，通过渠道细分化战略来管理多品牌可以达到双重目的。在存在多品牌的情况下，通过多渠道相对应的沟通能够制造一定的市场区隔，达到维持和强化品牌形象，从而避免品牌间的重叠、侵蚀或各品牌对象市场的范围缩小等目的。同时，还能有效避免在单一品牌的情形下，制造商使用多种分销渠道来分销同一产品，从而发生“窜货”等渠道冲突。

　　随着顾客细分市场和可能产生的渠道不断增加，越来越多的公司采用多渠道营销。如Ｌｅｖｉ Ｓｔｒａｕｓｓ公司。它将其Ｂｒｉｔａｎｎｉａ牌牛仔系列和Ｌｅｖｉ牌休闲服通过诸如沃尔玛和塔格特之类的大型连锁超市销售给中等收入的家庭，另外将其Ｄｏｃｋｅｒｓ和Ｓｉｌｖｅｒ Ｔａｂ服装瞄准那些爱光顾大百货商店和专卖店的流行追逐者。对于需要高档休闲装的年轻专业人员，Ｌｅｖｉ Ｓｔｒａｕｓｓ则推出Ｓｌａｔｅｓ系列来迎合他们的喜好，销售地点则选择在如Ｍａｃｙ＇ｓ Ｂｌｏｏｍｉｎｇｄａｌｅ和其他一些最高档百货商店。而Ｌｅｖｉ Ｓｔｒａｕｓｓ的销售所覆盖到的另一个极端，即喜欢讨价还价的购物者，则可在Ｌｅｖｉ直销店中发现因库存过量、季节性削价、尺码不全或有质量缺陷的便宜货。

　　启示

　　有效的多品牌管理离不开分销渠道的有力支持。一般来说，零售业态的不同，品牌的目标市场、定位以及形象也各不相同。因此，非常有必要分析分销渠道特别是零售阶段的市场细分战略，包括渠道的细分化选择、根据不同的渠道进行品牌管理以及渠道专用的品牌开发与投入。同时，也必须注意这种渠道细分存在制约条件，即伴随细分化而带来的渠道缩小与成本问题，尤其是是否会抵消流通阶段的成本优势。此外，如果特定品牌与渠道的关系过于固定，就会存在限制品牌、渠道的灵活经营，应该为保证差别化竞争优势而应当使经营具有一定的自由度。作为多品牌管理战略的一环，必须从本质和效果两个方面来考察不同渠道的品牌管理。