奥妮化妆品品牌战略：值得学习的典范 
 

    序：奥妮，对我来说，一个曾经非常熟悉的名字，提到它的时候，心里交织着光荣与惋惜。10年，成了许多国内企业的发展的一个瓶颈。这些年来，营销界对奥妮的评价褒贬不一。作者希望能以一个曾身在庐山而不识真面的当局者身份，和现在作为一个旁观者的理性思考，主要从品牌战略的角度，来较为客观地分析奥妮的成败。目的是让奥妮和类似奥妮的品牌耕耘者，能从中得到一些有益的启示。因为，让笔者痛心是，当我打开电视机和走访商场的时候，发现时至今日，很多品牌还在有意无意地犯着曾经奥妮犯过的错误。相反，一些模仿奥妮做品牌的企业，却不知到奥妮的成功和失败为何？以下在不涉及公司机密的原则下，笔者对奥妮品牌发表一些观点，希望在2005年的今天，对国内品牌的经营者们能提供参考。 

    奥妮的前身是1981年成立的重庆化妆品厂，在老总的苦心经营下于1992年底引进部分港资成立了奥妮化妆品有限公司。从1985年的100多万元销售收入发展到1997年达到8个亿的销售收入。奥妮的快速发展期是1995年到1998年，之后销售额便不断下滑，而现在年销售收入已跌至2亿元。

    宝洁的神话与奥妮的奇迹

    九十年代中期（96年）前，宝洁公司的洗发水一统中国洗发水江湖，其飘柔、海飞丝和潘婷占据大陆市场高价洗发水65%以上的市场份额。三大品牌分别以“柔顺”、“去屑”、“营养”不同的物理属性进行了有效的市场细分，分别以“漂亮”、“自信”和“健康”的精神形象，形成强有力的品牌核心价值。以市场霸主的磅礴气势，用分品牌的单一定位战略，一举占据了影响消费者购买行为因素中最为重要的三个方面，成为业界的神话。加上当时的日本花王公司，英国的联合利华，德国的汉高公司，可谓世界的四大日化巨头已经完全控制了国内的高端洗发水市场。国内的洗发水品牌根本没有机会登上这些国际玩家的一个舞台。经过几年对中国消费者的教育，宝洁公司在国内市场开创了一个中国人甚至宝洁公司都没有想到的神话。

    而就在1995年年底到1996年年初，宝洁洗发水一统江山的时候，在中国西部城市----重庆，却推出了引人注目的洗发水品牌“奥妮”。它以“植物洗发，益处多多”和“黑头发，中国货”作传播口号，以“植物一派，重庆奥妮”为传播主题，用“皂角洗发浸膏”和“首乌洗发露”作为副品牌（实际上皂角和首乌是一个独特的销售主张USP），迅速占领了大江南北。

    1997年的调查显示，奥妮以全国平均13.8%的市场占有率，成为仅次于宝洁公司飘柔、海飞丝洗发水的第三品牌（宝洁三大品牌的市场占有率一度下滑到43%），把力士、花王、汉高等世界日化巨头的洗发水抛在身后。奥妮洗发水一度被媒体认为是中国日化界在未来能与宝洁洗发水相抗衡的民族品牌而红及一时。一个土生土长的内地品牌，同样在国内市场创造了一个奇迹。我们不得不佩服当年奥妮领导人的睿智和胆识。

    奥妮的奇迹是如何出现的？

    从品牌营销的角度来看，奥妮与宝洁用的是同一种简单的战术------推拉策略。而决定性成功的是它的品牌战略，即在高端洗发水的品牌中形成了差异化，占领了消费者头脑里的认知资源，在消费者的认知中形成了有效的定位。在当时，整个奥妮品牌的传播核心是“植物一派”。经过大规模的传播，于1997年的市场调查中我惊奇地发现，就洗发水而言，消费者的认知里已经存在着“植物洗发水”与“非植物洗发水”（化学的洗发水）两大概念。有趣的是，在不提示情况下，当问及“你知道的洗发水有那些？”时，往往消费者的回答是“飘柔”或“海飞丝”，把“奥妮”品牌第一个说出来的人很少；当问及“你知道的植物洗发水有那些？”时，消费者会毫不犹疑地第一个就回答是“奥妮首乌”或“奥妮皂角”。可以看出，奥妮洗发水当年的成功是因为它有了一个很好的定位。它在消费者的心智阶梯中占有“植物洗发水”一线品牌的位置。当消费者要买植物型洗发水，或认为化学洗发水多少会伤害头发的时候，“奥妮”便会自然跳到购买阶梯的第一位置，成为首选。这就是当时奥妮的品牌传播满足了特劳特定位理论的重要法则：争当某一个品类的第一。即：在消费者的头脑里，要有一个概念是属于你自己的，并且要将这一概念不断地与消费者沟通，唤起消费者存在的认知。注意：这一概念是已经存在的认知，而不是去创造一个人们头脑里没有的概念。奥妮在当时洗发水的蛋糕中划了一块叫做“植物”的认知，并集中资源迅速抢占这一认知，成为消费者头脑里植物洗发的第一位置。奥妮的成功，正是品牌战略定位的成功。

     这一成功的定位是如何形成的呢？笔者想就这一点多做一些探讨。我们可以按照定位的四个步骤来分析。

    第一步：行业环境分析

    当时周围的竞争者们都有着各自的品牌形象，但事实上其核心都以宝洁三大品牌作为直接的竞争对手。力士、花王、汉高等知名品牌都把去屑、柔顺、营养头发作为抢占消费者心智的概念。这让奥妮弄清了它们可能存在于消费者心智中的大概位置，以及它们的优势和弱点。当时的市场情况是：还没有一个品牌在大声叫卖用植物来“黑亮头发”这一概念。也许当时几个主力品牌都认为黑亮这一概念的认知，在消费者调查的购买决策中排在了第4、第5位而不值得去推广，而植物概念也因为它不是洗发水的主流，甚至是主流的反面而不值得投入。同时，当时的消费者研究也给出了一个信息：有人当心日化产品的洗发水由于是化学品，对头发会产生伤害，会伤头发。

    第二步：区隔概念的寻找

    分析行业环境之后，便是寻找一个概念，使奥妮品牌与竞争者区别开来，形成差异化。这一概念便是植物黑发。它在消费者的心理能够形成“植物洗发水”和“非植物洗发水”的认知。同时，洗发水可以使头发“黑亮”，正是几个大品牌没有占领的心理资源。

    第三步：支持点

    有了区隔的概念----植物黑发及植物修复头发，还要找到支持点，让它真实可信。而副品牌——首乌和皂角，中国人认知中本来就是植物则很好的提供了对“植物”这一概念的支持；首乌则对“黑亮头发”的概念形成有力的支撑，而皂角支持的是“植物修复受损头发”这一区别于化学洗发水的概念。

    第四步：传播与应用

    有了区隔概念和支持点之后，不等于就已经大功告成。我们必须要靠传播才能将概念植入消费者心智，并在应用中建立起自己的定位。于是，“植物洗发，益处多多”、“黑头发、中国货”、“更黑、更亮、更健康”的广告口号，虽然看上去有一点不统一，但它们对“植物一派，重庆奥妮”这一主题传播概念形成有效的支持，从而完成了奥妮品牌的核心价值的建设----植物洗发专家。通过各种媒体与消费者形成有效的沟通，使其品牌核心价值的能量在消费者头脑里充分释放，并对消费者的购买决策产生作用。

    就这样，奥妮品牌在消费者头脑里建立了“植物洗发”的定位。以很快的速度有效的切入了洗发水市场。令业界刮目相看。

    从人力资源的角度来看，当时奥妮的薪酬制度也吸引了大批高素质的人才。尽管很多人员并没有良好的日化行业背景，就当时的营销人员而言，就有80%以上拥有大专以上的文凭，就是与沿海发达城市的很多国内企业相比，这一比例在当时都是很高的。相对高素质的营销人员使奥妮的品牌战略得到有效的发挥，并在各地终端和流通渠道的战术上有效地模仿国外的竞争者。达到了很好的效果。

    从市场管理的角度来看，当时中国的市场状况是，粗放的管理模式还能很好地应付市场的竞争。加上当时的市场巨大成功，在发展的过程中掩盖了一些企业的矛盾。使一些基础管理工作没有即使跟上。例如终端陈列和二级市场的铺货，多还停留在表面的工夫上，没有深入和坚持下去。流通渠道方面，大部分市场对经商的管理也是非常的粗放和简单，可以用“打款----拿货”和“发货----收款”来形容。当然，在当时这样的市场管理模式不并不会从根本阻止奥妮的成功表现。