联合利华：“并购中国企业难上加难”

 
    并购是复杂的行动，在中国更是难上加难，最困难的是整合双方文化。

    ——联合利华大中华区总裁薄睿凯

    在日前发布的联合利华2006年年报中，中国市场业务得到“出色的增长”的评价。虽然中国的销售规模排在印度、印尼等之后，但“较佳的市场产品组合、更好的分销渠道和持续创新，让奥妙、力士和旁氏等全球品牌和中华等本土品牌的销售皆全面飘红”。究竟联合利华(中国)在经历“一个联合利华”战略整合后有何进展？联合利华大中华区总裁薄睿凯接受本报记者专访时表示，“中国市场的爆发力将在完成一系列变革后显现。”这些变革包括将中国14家合资公司转变为独资公司，及产业整体迁移到中部后，而在并购的态度上，薄睿凯表示并购中国企业最难的是文化整合。

    14家合资公司转为独资

    记者：去年，联合利华(中国)在“一个联合利华”理念指导下进行了系列战略调整，取得了哪些成果？

    薄睿凯：中国市场的支柱业务为个人护理产品、家庭护理产品、食品、冰淇淋，去年销售额达50亿元。而此前，因为多年前“外资企业建立独资机构有限制”等原因，以上四大板块的产品生产和销售，都由等14家合资公司担负。这14个公司分别有各自的总经理、财务总监和销售团队等。去年在全球进行的“一个联合利华”革新战略指导下，中国要将分散的公司运行统一到联合利华(中国)的架构中，14家合资企业也转变为联合利华独资。

    记者：联合利华(中国)近年一直在关厂和建厂，您如何解读这个“制造基地中部迁移”的策略？

    薄睿凯：联合利华在安徽合肥打造了亚非区乃至全球性枢纽性生产基地。从2002年开始，我们先后关闭上海5个工厂。合肥基地一期工程正是担负了这些从上海迁移到中部的生产香皂、洗发水、牙膏和浴液的责任。而第二期和三期工程分别侧重于洗衣粉和立顿茶业务。合肥基地今年出口销售额达到3.5亿美元，预计2010年将直指5亿美元，将成联合利华全球最重要的生产中心。

    记者：这些政策调整对联合利华有何影响？

    薄睿凯：“一个联合利华”可以凸显规模优势：首先增强对客户关系影响力。面对家乐福等客户进行谈判时，联合利华能赢得更多谈判筹码。其次，减少重复建设，更好地利用联合利华在各个领域的优势。第三，能吸引更多优秀人才加入到联合利华的团队。最后，统一联合利华的对外形象，增加公众认知度。
 

    核心业务欲占头把交椅

    记者：在亚太市场，中国的排名落后于印度，印尼和菲律宾，您认为原因在哪？

    薄睿凯：联合利华进入其他三个市场时间早于中国，具有深厚基础。目前，印尼和菲律宾仍处于上升期。但联合利华(中国)兴趣不在于和其他国家比较，而在于在四大核心领域都占据中国市场头把交椅。

    记者：在个人及家庭护理用品业务上，联合利华和宝洁一直势均力敌。宝洁注重在高中低等各个细分市场精耕细作，联合利华目前是否也准备全面出击？

    薄睿凯：事实上，联合利华的产品基本囊括了高中低档各个层面，既有几乎是去屑洗发水领域中最贵产品的“清扬”，也有主攻中档产品的“旁氏”，更有主攻大众化市场的“中华”和“夏士莲”。在日化行业，联合利华的策略是抢占更多份额。

    并购国内企业谨慎出手

    记者：大宝23亿元挂牌出让，联合利华在与强生的竞购中落败。有人说，联合利华在中国的并购行为大多“只开花不结果”，您如何看待这种说法？

    薄睿凯：联合利华确实不时与各个内资品牌接触和探求合作机会。但根据统计，全球成功的并购案例只有30％，联合利华在并购中国本地企业时也颇为慎重。联合利华选择并购企业时会从中国市场目前的整体产品类别去考虑是否符合该类别的长远发展。

    记者：以往，联合利华在整合本地品牌的过程中，被称为“民族品牌的杀手”。对此联合利华有何评价？

    薄睿凯：并购是复杂的行动，在中国更是难上加难，最困难的是整合双方文化。此外，这些企业的销售渠道依靠管理团队与经销商的默契来维持流畅，具有中国特色的人情味。联合利华如今对并购的态度是不放过机会，但从容以对。