通路创新：21世纪化妆品营销大战略


 
    个性化消费时代与新的价值创造体系

    消费者核心对产品核心的取代，带来的是网络化市场格局对直线式商业模式的替代。互联网的介入，加速了这一变化的进程。人们不再是在一个直线式的链条中给自己进行商业定位，所有的市场单元不再简单、被动地充当产品制造或者传递角色。最形象的比喻就是：从前，各经济组织共同参与一场排球赛，下一个成员必须在上一个队员完成其传递行为之后才能有所作为；如今，大家共同参与演奏一场交响乐，在总指挥——“消费者”意志的引导下，各个经济组织同时奏响手中乐器。一言以蔽之，网络经济时代产生的是一个与以往完全不同的价值创造体系。能按照这个新的价值创造体系设计自身商业模式的企业将发展壮大，思维仍然停留在传统的直线式框架中的企业必将被淘汰。

    这个价值体系意味着：宝洁这一知名品牌的创造者不只是宝洁本身，从“宝洁公司优质产品”这一传播语开始，宝洁的原材料供应、生产制造、包装设计、广告表现、销售渠道、终端表现、售后服务各环节构成的价值创造系统一起给品牌赋予价值。这一系统中的任一环节的差错都会对品牌造成损害，离开了供应商、广告商、经销商的全力参与，如日中天的宝洁品牌难以想象。

    新的价值创造体系意味着新的价值逻辑：个性化消费带来新的命题，品牌要提供给消费者的远远超越了产品范畴。消费者在购买商品的同时还需要享受到更全面、更舒适、更高效、更高品质且带有自我色彩的服务，购买过程将不再是“货比货”而已。消费者所需要获得的这一“价值密度”，远非厂家所能提供，很大程度上必须依靠经销商与终端的参与和努力。要满足越来越挑剔的消费者，任何一个品牌在构建其营销网络时，必须考虑建设一个更贴近消费者的渠道架构。

    新的价值逻辑必然要求营销模式的创新。

     整合通路与终端，打造黄金网络

    更贴近消费者的营销模式是什么？

    这个模式必须解决两个问题：通路扁平化，占领终端。

    激烈的竞争使企业利润微薄，而过长的销售渠道又进一步摊薄利润。企业欲通过重新建构渠道，简化通路，节约成本，提高网络掌控能力，让产品以更快的速度、更好的终端形象、更合理的价格与消费者接触。扁平化的通路，将有效地弱化市场信息流、资金流、物流以及服务等的扭曲、衰减，在企业与消费者之间建立更有效的沟通，并提升品牌整体形象。
 

    市场化的发展，产品日益同质化，企业竞争的核心从产业链上游转移到下游，终端售场成为苦心经营的重心。在终端与消费者对话的有效性，已越来越为企业所认识。丝宝旗下的舒蕾通过终端阵地打击品牌航母宝洁的故事，成了本土营销津津乐道的范本。强大的终端，将是促进品牌销售的最佳平台。渠道扁平化的目的之一也在于强化终端。

    目前国内许多企业的营销变革都在“通路扁平化”与“占领终端”的问题上大做文章，但化妆品行业更多的还侧重于在产品上找卖点，而对即将席卷整个中国的这股营销急流疏于应对、应变乏术。毋庸置疑的是，成熟产业所经历的痛苦而必要的脱胎换骨式营销革命，早晚将降临到目前尚为朝阳产业的化妆品领域。凡事预则立，化妆品企业如何以具前瞻性的营销变革应对即将到来的市场风暴，这是一个问题。

    化妆品营销必由之路：与通路结盟

     综观国内化妆品现状，虽然行业利润高得被形容为与“贩毒”差不多，有部分企业也已在市场萌芽阶段完成原始积累，但真正上规模、能够与洋品牌对抗的企业少之又少。尤其让人心忧的是，传统经销方式的弊端日渐暴露，一些企业表面看来风光无限，重金砸市场、投广告，给人的感觉就象是行业巨舰，但在市场网络方面却是危机四伏、积重难返：厂商关系表面化，有广告经销商就给推销，没有广告市场立马瘫痪，于是不得不不通过频繁出新品一拨拨更换经销商，却不能从根本上建立良好的厂商联合体，长此以往势将导致市场的整体雪崩。本土家电企业都于“入世”前夕在营销方面大刀阔斧地进行革新，以各种各样的方式强化自身对通路的控制。与此相比，化妆品企业则显得死水微澜，热闹的只是无序的行业竞争。

    在这种情况下要拥有贴近消费者、具有持久竞争力的营销网络，对很多企业来说确实有点迷茫。我们不能不意识到的是，历史的包袱在今天已经显出其“威力”，不将这一包袱卸下、以新的营销思维来应对未来市场，“入世”后的竞争必将是一个残酷的淘汰过程。

    要实现营销突破，必得重构企业与通路的关系，整合市场资源，将经销商纳入一个更为紧密的利益体系。以共赢的策略强化、优化通路，与经销商结成富有成效的伙伴关系，实现战略联合，这不但可以使企业在竞争中立于不败之地，更是未来整个化妆品行业市场发展的必然之路。

    如今有发展远见的企业都采取战略结盟的方式进行市场合作：通过与经销商联合借来一个全新的市场空间、一个高效的通路，以及部分用于企业持续发展的资金。战略结盟将有效地实现渠道扁平化和获得终端优势的目的。

 
    目前，众多国外品牌如雅芳、赫莲娜等采取特许加盟经营的方式与经销商联合，在贴近消费者方面做得相当突出。扁平化渠道带来的管理上的高效与成本节约，在终端的精耕细作，都为这些品牌带来了相当的业绩，其市场效应远胜与本土众多企业实行的三级代理制。但对于国内刚刚起步企业来说，在既无品牌优势，又无突出的技术优势以及现成通路的情况下，以特许加盟的方式实行战略结盟还有一定难度。

    究竟以何种方式进行联合才能实现营销力的提升，中小化妆品企业和营销咨询界都在探索中寻求突破。

    坤氏制造：通路利益联合体

      突破点在哪里？

    中美合资坤氏精细化工有限公司在营销战略结盟的路上走在了前面。

    许多企业看到了化妆品市场的巨大发展空间，于是都雄心勃勃地介入这一领域；但对待开发渠道资源的巨大潜能的无知，却让这些企业在市场中止步不前。中美合资坤氏精细化工有限公司看到的正是为其他企业所忽视的渠道财富：沉睡的商业资本，被闲置的通路，未被充分利用的市场管理资源。坤氏决心以其具市场空间的优质产品为纽带，实现渠道扁平化，主攻市场链下游和终端，通过营销管理外化的方式与通路进行战略结盟，以此整合这些营销资源。

    坤氏公司推出的“润蕾”系列洗化产品，精选精心培育的草本植物为原料，并汲取藏于神农架原始森林深处的富硒矿泉水进行配制，其品质十分适合婴幼儿与青少年群体。基于对产品市场前景的高度自信和未来营销趋势的深入理解，坤氏决定参照最新的战略联盟模式，实行营销创新，将具有相当经验且市场意识强烈的营销管理人员整合到自身的营销体系中来，共同推广“润蕾”品牌。

    这一新的营销管理机制经营权与管理权分开，实行完全本土化的“业绩管理模式”。坤氏在销售区域内物色符合条件的人选（公司或个人）成立“坤氏终端管理公司”。管理公司职能相当于坤氏公司营销分部，垂直对坤氏公司营销部负责，具有一般企业营销分公司的大部分特征，而其最大的区别就在于：管理公司是由销售区域当地公司或个人自发建立，而非总公司直接派员开发、建立的子公司，这是一种相对松散的利益联合体。在这一利益联合体中，坤氏借用当地营销资源已有的渠道、管理能力，管理公司将“润蕾”当作自身事业的一个平台。有意加盟者在基本条件具备的前提下，只要交纳5万元就可开办一个终端管理公司，而坤氏将向终端管理公司提供市值5万元的产品作为基本库存与促销之用，这意味着加盟风险为零：对于一个真正操作过化妆品市场的人而言，即使最终要退出坤氏营销体系，消化5万元的货物完全不是问题，其最初投资完全可以收回。在完成坤氏公司营销部下达的月度、季度和年度销售任务的基础上，终端管理公司的获利直接与本区域的坤氏产品销售量挂钩，这是对市场管理能力的最大考验。

    进入门槛如此低，凡具有一定网络、资金、实力和管理水平的公司与个人，都有可能成为整个战略联盟体系中的一员。坤氏主要看中的是目前市场上独立操作过某一成熟品牌区域市场、并积累了一定资金的营销经理，因为这批人最懂营销，而且急欲寻求代理有市场潜力的产品实现个人事业的突破，他们一旦接手“润蕾”品牌的区域营销管理，其品牌推广动力、能力都会相当强。

    这种战略联合方式，与目前盛行的经销方式相比有很明显的优势：

    一、渠道扁平化，绕过省级总代理一关，一方面可以解决以往地市级经销商对上级总代理中间“盘剥”的不满情绪，使其销售积极性更高；另一方面终端管理公司代表坤氏直接管理终端，市场管理更有效，对通路的控制力更强；

    二、营销分部外化的同时人才本地化，以往营销费用支出转化为终端管理公司的报酬，成本并未增加，却将市场开发、管理难度大大降低；

    三、因为终端管理公司的利益与“润蕾”品牌在当地的销售额紧密相连，加盟者会在品牌推广方面付出更多的努力，这对于扩大销售额将十分有利；

    四、加盟者在本地发展，天时、地利、人和，终端开拓与品牌形象维护将更为深入和到位；

    五、加盟者会充分利用自身资源了解市场信息并及时向坤氏反馈，这对“润蕾”品牌的持久生命力十分有益；

    由于终端管理公司只负责市场管理，经销商与坤氏的联系只会更紧密，并不会出现通路失控的局面，而其通路扁平化与终端掌控的优势却是相当明显。

    通路创新与掌控，坤氏的战略结盟模式之所以充满革命意义，并不在于这一模式将为坤氏自身带来多么明显的经济效益，而在于其对国内化妆品营销的启示性意义。