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本土日化品牌怎么走

2007.08.08 出处:解放日报 作者:徐蒙 责任编辑:

本土日化品牌怎么走


    重新包装后的品牌名字半土半洋,定位不高不低,结果必定是在残酷竞争的国内日化市场中迷失方向。

    低端未必不能做,高端不是做不好。对于本土日化品牌来说,没有万能的品牌模式。洗面奶、洗发露、沐浴液,不论姓土姓洋,把能做强的品牌做到极致做出特色,才能找到属于自己的一片蓝海。

    一波三折的强生收购大宝案终于接近尾声,进入报商务部审批阶段。

    7月末,妮维雅欲收购丝宝集团旗下舒蕾等四大品牌的传言又闹得沸沸扬扬。丝宝集团在国内洗护发品市场的占有率仅次于宝洁。传言是否会变成现实不得而知,现实是,在外资日化巨头的收购浪潮下,还能坚持下来的本土日化品牌已是凤毛麟角。

    不管是被收购,还是陷入收购传闻,那些本土日化品牌无一例外曾经风光无限。舒蕾的“终端模式”创造了销售神话,“大宝天天见”的广告语深入人心……当年这些品牌战略不可谓不成功。但随着本土日化企业打造终端的模式不再那么灵验,与外资的联姻也没能帮助这些品牌焕发“第二春”,许多本土品牌也迅速地走上了“下坡路”。

    终端模式走下神坛

    十年前,宝洁、联合利华等国际化妆品巨头开始全面进攻中国市场。诞生于风口浪尖,舒蕾一直扮演着外资大牌狙击手的角色,而它的杀手锏就是“做终端”,这一走就走了十年。

    持续不断的促销、铺天盖地的广告,让广大消费者认识了舒蕾。“把终端当媒体来做,当成是树立品牌的最直接平台”,这是舒蕾一直坚持的理念,舒蕾模式已经成为化妆品营销的经典案例。从1996年到2000年,舒蕾实现了每年40%的高增长,到2000年,舒蕾洗发水已经与宝洁旗下飘柔、海飞丝并列三甲。鼎盛时期,舒蕾年销售额曾接近20亿元。加上实行类似品牌策略的美涛、飘影、顺爽,四个品牌让丝宝成为本土洗护发产品的行业龙头。

    但一度占到整体预算45%的终端投入费用也让丝宝不堪重负。面对步步紧逼、财大气粗,并且不断调整策略的海外巨头,舒蕾等品牌在持久战上显然实力逊人一筹。同时,复制舒蕾模式的本土洗护发品牌层出不穷,虽然没有撼动丝宝的领头羊地位,却把国内中低端洗护发领域染成一片红海。近年来,丝宝产品在部分区域,尤其是中心城市业绩下滑明显,利润一度相当微薄,逐渐步入下行通道。传统销售终端的空间也受到来自外资大卖场、化妆品专卖超市的排挤,尤其是屈臣氏、丝芙兰、莎莎等国际化妆品专卖店在中国的门店越开越多,进不了这些门店的中低端日化品牌,自然会失去消费者。

    当舒蕾模式走下神坛,丝宝也开始考虑重塑品牌形象。宣传头皮护理概念,举办“最美风尚电影秀”等时尚活动,今年舒蕾动作频频,但似乎这些来得有些晚,也有些乏力。等待外资“救赎”,还是进行自我改造,丝宝留下悬疑。

    外资良药为何失效

    合资、并购,就是丧失核心竞争力的本土品牌的复兴良方吗?未必。小护士、熊猫、高富力……许多曾驰名一时的本土日化品牌外嫁之后,不但没有重新振作,反而销售量大幅下滑,甚至销声匿迹。

    对于这种现象,很多评论认为,外资日化巨头收购本土品牌,看中的不是本土品牌本身,而是本土企业长年经营起来的销售终端
 外资收购本土日化品牌,为的是利用收购品牌获得销售渠道。于是他们在接手品牌后便放任不管,不考虑如何把收购来的品牌做强做大,甚至有意将该品牌“雪藏”。针对此番丝宝的收购传言,业界就议论纷纷:如果收购丝宝,妮维雅会以什么样的产品打开中国市场?目前妮维雅并未进入中国的洗护发产品市场,接下来,它是会下大力气扶持舒蕾等品牌,还是以自己的高端产品对抗宝洁?有评论认为妮维雅和丝宝旗下品牌在定位上差距太大,花大力气经营舒蕾品牌不太现实,最可能的是借道丝宝的销售渠道,推出自己的新产品。

    外资巨头的收购计划是否全都“醉翁之意不在酒”?对此,中国香化协会有关人士认为,“雪藏”之说很难成立。因为中国的日化品市场是完全竞争市场。一家外资公司,花大价钱将占有大量市场份额的本土品牌收在旗下,再通过“雪藏”等途径将其抹杀,这等于为自己的竞争对手扫除障碍,没有一家企业会甘愿那样做。

    如果说不是存心“雪藏”,那么外资良药在本土品牌身上为何失效?关键还在于品牌定位不明确。欧莱雅在成功收购小护士之后,欧莱雅中国区总裁曾表示,“收购可以让欧莱雅的‘品牌金字塔’中原来相对较弱的塔基坚实许多”。2004年,欧莱雅开始着手小护士的品牌重塑,在上海推出系列小护士的新产品“清泽”和“亮白”系列,并为小护士绑上了“卡尼尔”的标签。此后,全国各地的小护士专柜亮相各地百货公司,但消费者对“卡尼尔-小护士”这个新名字却并不买账。小护士品牌的老顾客看不懂了,欧莱雅的消费者也难以接受,随后这个品牌的销量一落千丈。重新包装后的品牌名字半土半洋,定位不高不低,结果必定是在残酷竞争的国内日化市场中迷失方向。

    不妨把品牌做到极致

    事实上,如今的本土日化品牌,也不乏亮点。

    做大众化的日化产品,本土品牌并非没有出路。六神花露水,再寻常不过的产品,然而今年六神品牌的销售额预计突破10亿元。从花露水开始,六神的“触手”逐渐延伸到了沐浴、护肤领域。尽管卖得不贵,但六神最大的优势并不是价格,“清凉概念”是六神打开市场的一把钥匙。在几近饱和的沐浴产品市场,凭借其“清凉配方”,六神迅速占领了夏季沐浴这一块细分市场。2001年,宝洁针对夏季沐浴,大手笔推出“清爽加振奋”概念的“激爽”沐浴系列,特别要求放在六神沐浴露旁边,价格比六神便宜10%。然而先下手者为强,“激爽”始终没有得到消费者认同,在宝洁为其5年投入10亿元广告之后,最终黯然退市。

    上海家化的另一个品牌佰草集,则证明本土日化企业也可以打进高端市场。佰草集去年销售增长幅度达到105%,今年迄今已增长80%以上。同时佰草集还进入了丝芙兰中国专卖店,成为该店历史上首个中国本土品牌。今年底,佰草集将通过丝芙兰等海外高端化妆品零售店,进入欧洲和中国香港市场。而这一切都源于家化的一个创新:将中草药概念引入个人护理产品。目前佰草集的价格,比欧珀莱、玉兰油等海外品牌卖得还贵。高附加值带来高利润,上海家化集团董事长葛文耀谈到,佰草集打入国际市场,就是要用海外高端品牌的方式打过去。

    低端未必不能做,高端不是做不好。对于本土日化品牌来说,没有万能的品牌模式。洗面奶、洗发露、沐浴液,不论姓土姓洋,把能做强的品牌做到极致做出特色,才能找到属于自己的一片蓝海。

 

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