8月6日，北京佳美口腔医院在京宣布首轮私募完成，首轮融资额为1000万美元。

    已有14年历史的北京佳美口腔医院连锁管理有限责任公司（以下简称佳美口腔），于今年6月获得中国首张口腔医疗连锁牌照，也是首家获得海外风险投资的民营医疗机构。

    “第二轮私募将在今年年底完成，金额将达到4000万美元。”佳美口腔董事长刘佳对南方周末记者表示，目前佳美口腔已经在全国9个城市拥有六十多家门店，是中国最大的民营口腔医疗连锁机构。

    参与本轮佳美口腔私募的马丁可利投资管理公司是中国A股市场上最大的海外机构投资者（QFII），已经在中国医疗服务领域、品牌中药企业和医疗设备上进行了多项投资。

    这家在大中国地区投资超过45亿美元的基金公司中国区负责人坦言：中国政府正在重建中国医疗卫生保障体系，还有很多领域即将开放，民营医疗机构的市场机会很大。

    一轮针对中国民营医疗机构的投资机会正在来临。

    “玩票者”的生意经

    2000年对于36岁的刘佳，是道坎。

    从GE的医疗设备销售中赚得第一桶金的他，雄心勃勃成立的佳美国际集团正面临巨大亏损。按照当时的公司法要求，必须旗下子公司满20个才能组建集团。短短几年时间，这个“大连市十大杰出青年”已经是横跨12个行业20个公司的集团老板，按照现在时髦的PE估值“集团资产在4亿元”。

    然而由于行业跨度太大，加上一些领域内政策不明朗，只有两三家子公司赢利的佳美集团清理亏损后，总值缩水至5000万元。

    让刘佳惊讶的是，投资四百多万的口腔门诊居然回报率高达200％以上。这让一直在医疗设备领域打转的刘佳决定转向，收缩战线转向医疗专科。

    最初刘佳做口腔医院多少有些“玩票”性质。1993年5月，亲身体验了牙科就诊“活受罪”的刘佳决定自己开个牙科诊所，“哪怕就是只给自己人看牙呢。”

    在民营医院政策尚不明朗的情况下，很多人都等着看这个29岁年轻人的笑话。

    这家投资200万占地600平米的牙科诊所，有漂亮的女护士微笑服务，有干净宽敞的全新环境。刘佳承认，那时的做法完全是在“国有企业碗中下勺子”，医生和病人都是来自对面的大连口腔医院。

    5个月后，“玩票”的刘佳居然收回了全部成本。1995年大连市口腔医院正式搬迁，这块经营了五十多年的“熟地”成了佳美的专属之地。佳美在大连市立住了脚跟，同时也开始了连锁拓展的尝试。

    2001年2月8日，刘佳把佳美口腔开到了北京。此时他在大连和沈阳已经有了8家分店1万人的终身会员。进京当年，佳美就在北京连开四店；在2003年SARS之前，佳美在北京已经有了8家店，还把新店开到了上海。

    也就是从这时开始，牙科成为了民营机构心目中的“投资新宠”，到2004年北京市民营口腔诊所已达到一千四百多家。
     就利润而言，整个医疗服务中排名第一的是医学美容，第二是眼科，第三才是牙科，但是从风险角度衡量，风险最低的是中医按摩，第二就是牙科。利润高、风险小是吸引民间资本的重要因素。

    但有着十多年投资经验的刘佳并没有急于扩张，在他看来，口腔医疗“是可以干一辈子的事”。到了2005年，佳美口腔在北京4年时间已经发展到23家门店，113张牙椅，127名在编牙医。在民营口腔医院“大跃进”的时期，这个发展速度甚至显得有些保守。

    “牙科中的星巴克”

    刘佳的“保守”自有他的理由。在当前的口腔医疗市场中，占据着85％以上市场份额的公立医院有着民营医院所不具备的资源优势：人才、信誉和政策优惠。

    “牙科诊所在中国没有历史，即使发展到现在全国有3万多家牙科诊所，这个市场还是很不成比例。”瑞尔齿科董事长邹其芳向南方周末记者说道。

    邹所领导的这家由美国医药投资管理基金发起设立的高档牙科机构，目前在深圳、上海、北京已经有10家门店，仅前五家门店的投入就超过5000万元。

    这家定位于高档服务的齿科机构早期也曾经“门可罗雀”，直到两年前才开始进入快速发展的轨道。在回顾这段经历时，邹其芳承认，“顾客是最重要的决定者。”

    仅靠资本和规模是堆积不出顾客的认同感的，正如邹其芳所说，“牙科是选择性消费，很多东西是钱买不到的，比如口碑。”

    而这一点正是刘佳沉得住气的地方，在佳美口腔的发展过程中，他在安全、方便和服务质量上一点一滴地积累着企业的“无形资产”。

    为了保障安全，佳美给顾客的每一颗牙投保4000元，承诺发生事故后免费为顾客进行替换。由于牙齿的可复制性，这一举措大大消除了就医者的“后顾之忧”。

    由于新技术和新管理机制的引入，佳美口腔的治疗程序比传统医院更加灵活，比如补牙不再需要病人往返三次而是一次性到位；延长诊所营业时间，以方便“上班族”就医；口腔施药居然有草莓味、香草味等不同“口味”的选择等等。

    与服务的改进相比，更加关键的是标准化管理体系的建立。刘佳称佳美的经营模式为“星巴克式”的医疗连锁。“我们团队一百多人花了三百多万的资金，用七年时间打造出了中国口腔服务的国际标准。”

    作为这一新标准建立者的回报，佳美口腔以十年内未发生任何医疗事故的成绩，在今年6月拿到了国内医疗行业第一个连锁经营的执照。

    标准化管理体系的建立，也使得佳美口腔得以突破民营医疗机构“一大就乱”的发展瓶颈，开始进入“克隆复制”的高速发展阶段。

    2006年9月8日，国内规模最大的口腔连锁医疗机构“佳美口腔”在京城新添十家门诊，并同时开诊。

    此时的佳美，已经成为国际投资机构追捧的“明日之星”。

    冲刺纳斯达克

    2006年1月25日，正在北京石京龙滑雪场参加滑雪比赛的刘佳接到了花旗银行的电话。
    在此后两个月时间，瑞信亚洲区投行、凯雷、3i集团（国际著名风险投资基金）、惠发基金、美中投资基金纷至沓来，都表明了投资入股的意愿。连普华永道这样的会计师行，也提出了有诱惑力的收费报价。

    没有一分钱贷款，年销售额4000万元的佳美口腔，吸引来二十多家风险投资商的关注。与25％的纯利润相比，风投们更关注的是佳美的连锁经营未来。

    同样关注国美苏宁模式的刘佳，也在思考。国美电器用2至3年时间就改写了中国家电销售的市场格局，刘佳希望改写中国口腔医疗市场的格局。

    他首先想的是开一家口腔医院。然而这一计划在寻求国内担保贷款时却遇上了阻碍，某担保机构项目经理表示，他们不相信营销网络、市场占有率这些“虚的东西”，只要“实的”。被激怒了的刘佳大声说道：“小伙子，我告诉你，我将来是个很有钱的人，我的企业会做得很大。”

    相比之下，国际风投机构们更看重刘佳“虚”的一面：管理团队、信息平台、商业模式——虽然过去14年的发展并不算快，但佳美积累了这个行业里的很多经验，并摸索出一套看似简单却难以复制的经营模式。

    风投机构们要做的，是利用自己广泛的资源，把这只已经飞到一半的风筝再托高一些，直到国际市场中的其他投资者们也能看到。

    虽然不懂得风投们所说的“市盈率”，但刘佳还是按照风投们的标准做出并执行了一套国际通行的新佳美标准。这份140万字的新标准，并没有为佳美带来利润。严格的执行下，整个企业的利润还从去年的25％降低到了20％，但是刘佳承认：“标准可以替管理者约束被管理者。”

    等待刘佳和佳美的，是一场新的冲刺：2007年底佳美的门店数目将由现在的37家扩张到100家，而明年年底的目标，佳美口腔门诊数是300家。在未来18个月内，佳美的新店支出成本将在4000万元以上，这还不包括医生等人力储备。

    这让人想起了国美、苏宁在家电连锁业里的“抢滩大战”。海纳亚洲基金代表张浩认为，无论在中国还是世界范围内，服务业最困难的挑战就是标准化。而未来两年旋风般的扩张，将是对佳美过去14年发展所积累的标准化经验的最直接考验。

    无论前方是国美式的胜利还是危险的沼泽，刘佳和他的佳美口腔都只能义无反顾地迎上去。