宝洁前空翻
 
    通过兼顾规模与专精，宝洁实现了从市场参与者到优胜者的飞跃

    身为宝洁CEO，满头银发的雷富礼注定要受到外界的关注和评论，不论这些指点是好是坏。7年前雷富礼走马上任时，将公司的利润增长目标下调到4%—6%，结果宝洁股价应声而跌。显然，华尔街对他还缺乏足够的信心。尽管如此，他比前任德克·雅格(DurkJager)还是幸运许多。在德克·雅格任内，宝洁股价曾创下单日暴跌30%的记录。

    今天，宝洁已走过170年的漫长岁月。在《财富》500强中，只有3家企业堪与其比拟。当然，更重要的在于，它并未像华尔街当初担心的那样变得衰朽虚弱。宝洁公司10月9日公布的财报显示，2007财年该公司净收入超过760亿美元，增幅达12%。在雷富礼掌舵的2001—2007年，宝洁的销售收入几乎翻了一番。对于一个年营业收入已达数百亿美元的巨头来说，这无疑是一个高难度的“前空翻”。

    寻找增长的核心

    从上任时开始，雷富礼就一直考虑一个问题：如何将宝洁从市场参与者塑造成市场的优胜者？在他看来，当时的宝洁尽管规模很大，但在某些业务、某些市场，它充其量只是市场的参与者，而非优胜者。那么，这个飞跃如何实现呢？

    雷富礼并不排斥规模。相反，从伊卡璐到威娜再到吉列，多起大手笔的收购甚至给人一种印象——雷富礼热衷于通过规模的扩展实现宝洁的增长。尤其是2005年对吉列的收购，不仅是宝洁历史上最大的收购，在整个美国消费品行业也排名第一。其实，据雷富礼事后透露，对于这样的并购，其内心也是战战兢兢。他坦言：“在五起合并中，大约会有四起达不到最初目的，而且大并购往往比小并购更容易失败。”

    在一些分析师看来，规模不是增长的催化剂，而是抑制剂。德意志银行专门研究消费品行业的分析师威廉姆·史密兹就表示，如果宝洁不进行大手笔并购，其增长可能会更快。不过对宝洁来说，规模却似乎有非同一般的意义。除了能够降低采购成本之外，规模也使它减少对沃尔玛等零售巨鳄的依赖。目前，宝洁的销售收入约有1/5要通过沃尔玛的渠道，如果缺乏必要的规模，在谈判桌上它必然会受制于沃尔玛。

    在吉列并入宝洁版图两年后的今天，尽管挑战仍存，雷富礼还是显得信心十足。10月9日他在股东大会上说：“不论是短期、中期还是长期，宝洁都要始终如一地实现可持续增长。”为达到这个目标，宝洁选择了走大而专、专而精的道路，即在保持整体规模优势的同时，在业务线、品牌和市场等诸方面有选择性地集中，舍劣保优，通过实现“专”和“精”来形成竞争优势。

    雷富礼出任CEO前，宝洁虽然规模很大，但缺乏重点，在激烈的竞争下业务显著下滑。对此情况，2000年夏，雷富礼组织整个管理团队进行反思。他们思考了以下几大问题：

    第一，宝洁的增长策略是什么？此前，宝洁将其核心业务所获得的收益再投资到新业务里，以期拉动增长。雷富礼认为，这种做法是有缺陷的，因为宝洁向来善于在自己所擅长的业务领域发展。经过一番深入研究后，他们得出一个结论——宝洁要依靠其核心业务实现增长。

    第二，宝洁的核心品牌有哪些？雷富礼等人决定，要集中力量将其核心品牌发展到年销售额超过10亿美元以上。当时，宝洁仅有10个这样的品牌，这些品牌占其销售额和利润的一半以上。
 
     第三，在宝洁产品所销售的160个国家里，它应该侧重于哪些国家？他们发现，宝洁在其中16个国家的销售额占宝洁全球销售总额一大半，因此雷富礼决定将力量放在这些市场的核心品牌上。不过，为了不失去未来的机会，雷富礼同时也决定大力开拓中国、俄罗斯、巴西、墨西哥和印度等新兴市场。

    一言以蔽之，雷富礼的策略就是在核心市场着力发展其核心业务、核心品牌、核心技术和核心能力。

    在业务方面，雷富礼强调，宝洁的战略是将侧重点放在宝洁最精通的、在行业中位于领先地位的核心业务上。宝洁正在退出利润率微薄且竞争激烈的食品和部分家庭用品业务，重点发展增长强劲的家庭用品和美容化妆等业务。现在，宝洁在全球的五大业务类别——婴儿护理产品、洗涤用品、女性护理产品、洗发护发产品和护肤产品——已占该公司销售额的一半以上。雷富礼尤其看好美容化妆品行业，认为不仅利润率高而且增长潜力也很大。在品牌上，目前宝洁22个品牌的收入约占其销售总额的2/3。在地域上，宝洁也有所侧重——它在16个国家的销售收入约占其销售总额的85%。

    从某种意义来说，宝洁的抉择多少有些被逼无奈。控制着零售端的大型超市连锁店不仅销售宝洁等品牌公司的产品，也通过培植自己的品牌与宝洁等供货商争利。以英国市场为例，零售商的自营品牌销量占杂物销售额的40%左右。在不少国家，零售商自营品牌的范围已从以往的食品扩大到家庭用品甚至个人护理产品，并正在向网上销售和便利店扩张势力。

    在这种情况下，如果宝洁的品牌不强，就很可能会被占有地利人和的零售商挤垮。因此，雷富礼认为，一方面要淘汰那些不具优势的品牌，另一方面要加大对强势品牌的投入。雷富礼上任以后，宝洁出售了软饮料品牌阳光心情(SunnyDelight)、果汁品牌普尼卡(Punica)以及在韩国的毛巾业务，还有5个洗涤用品品牌也被剥离。今年10月初又有消息称，宝洁正在考虑出售原属吉列公司的金霸王电池等几个品牌。

    弱势品牌被出售后，宝洁的力量进一步向利润率更高、零售商自有品牌威胁更小的美容化妆和护理产品倾斜。在收购威娜和伊卡璐之后，宝洁成为全球最大的美容化妆品公司之一，目前，宝洁的美容化妆业务销售额已达到210亿美元，约占其全球销售额的1/4。

    今天，宝洁年销售额超过10亿美元的品牌已达23个，其中玉兰油、潘婷、海飞丝、威娜、护舒宝、锋速Ⅲ和吉列七大美容化妆品牌年销售额均在10亿美元以上。最大的品牌帮宝适纸尿裤去年的销售额超过了70亿美元。不久前，主要针对西班牙裔及非裔美国人的洗涤用品品牌格尼(Gain)也迈上年销售额10亿美元的台阶。

    无所不攻则无所攻。经过一番腾挪后，原本异常庞杂的宝洁找到了主攻方向，企业资源的配置得以优化，从参与者到优胜者的飞跃有了坚实的基础。

    从研发到联发

    业务、品牌和市场由分散到集中，只是完成了专精战略的第一步——“大而专”。第二步“专而精”才是关键之所在。雷富礼表示，了解消费者是做到“专而精”的前提。

    宝洁认为，消费者才是真正的老板。该公司宣称，作为一家以女性消费者为主的企业，它所做的一切都应朝着改善世界各地妇女及其家庭的生活方向努力。从雷富礼的身体力行中人们不难看出，这并非只是宝洁宣传的噱头。宝洁每年投入2亿多美元资金用于了解消费者，该公司每年访问的消费者多达400万人次。为切身了解消费者，雷富礼还会时不时化名到消费者家中实地调查。 对消费者的充分了解为宝洁创新的成功带来了市场的灵感。这二者的密切结合，正是宝洁开启成功大门的金钥匙。雷富礼上任后，不仅要求员工(尤其是营销和研发部门的员工)加强与消费者的联系，而且也围绕以消费者为导向对宝洁的创新体系进行了重大改革。一个成功的创新体系也是宝洁得以实现其专精战略目标的有力保障。

    宝洁的创新体系有以下特点。一是开放性。雷富礼打破了宝洁内向的研发传统，将目光投向了更广阔的外部世界，使宝洁的研发变成了“联发”(联系与开发)。为了充分利用外部创新资源，宝洁特地设立了所谓“技术创业者”的职位。目前，宝洁共有75名技术创业者，分布在全球各地，他们的主要职责是了解世界各地的不同创新能力，把握创新趋势。

    这同样也体现出了宝洁的专精思想。比如，宝洁认为巴西适于开发用于个人护理产品的天然提取物，委内瑞拉则因拥有丰富的石油而适于做表面活性剂方面的研究，俄罗斯适于解决科学难题。在此基础上，宝洁就可以有的放矢地利用外部资源了。

    创新也不再局限于研发人员。过去几年，宝洁负责研发的领导人对非产品开发人员进行了有关“联发”的培训，其目的就是鼓励广大员工将目光投到公司整体，以期获取更有效快捷的创新性工作方法。这些措施的实施也使得宝洁更容易获得创新方面的比较成本优势，这种优势一旦与其他方面的优势有效结合，就能转化为强大的竞争力。

    当然，仅仅有产品的创新还不足以保证企业的成功。雷富礼在宝洁推行的是“系统性创新”。据宝洁负责外部业务开发的主管杰克·里奇介绍，雷富礼希望宝洁一半的创新来自外部，而且这种创新不仅仅局限于产品技术方面的创新，还包括流程、组织结构等方方面面的创新。为此，宝洁还设立了针对企业职能(如营销、生产、信息技术等)的与“联发”相类似的项目，并向其他公司推销其创新服务。以宝洁在中国的洗涤用品为例，宝洁采取了类似可口可乐的模式，向中国合作伙伴提供秘密的高价值“功能化学物质”，再由后者添加基础配料和包装。在采取这种模式后，宝洁的成本显著下降。

    现在，宝洁在市场上的新产品有35%以上包含有外部原创成分，正在开发的产品中有45%左右含有外部发现的主要成分。2000年以来，宝洁的创新率提高了一倍，与此同时创新成本却呈下降趋势——宝洁的研发投入占销售额的比例已由2000年的4.8%下降到3.4%。

    一些企业之所以追求规模，是因为缺乏规模是有风险的，而成功的创新则确保了宝洁不会因为“专”而导致的风险。

    中性化的机会与风险

    根据宝洁制订的经营目标，到2010财年，公司销售收入增长要达到5%—7%，营业利润率由2006财年的19.4%上升到24%，新增消费者数量达到10亿人。尽管雷富礼是一个谨慎的现实主义者，但实现这样一个目标显然还是有一定难度。从2001年算起，宝洁花了5年时间才增加了10亿名新消费者，更何况随着消费者基数的增大，往上增长的难度也会越大。另一方面，传统上宝洁的消费者群又主要是女性(在宝洁的客户中，女性大约占80%左右)。由此看，宝洁收购吉列很大程度上也是出于扩大用户范围和业务规模的用意。

    但在雷富礼看来，收购吉列这样一家专业型公司，同样也符合宝洁的专精战略。与宝洁不同，吉列堪称一家“男性”公司，其主要消费者是男性。因此，收购吉列不仅使宝洁获得了一个强大的男性护理品牌，更使它获得了开拓男性消费者市场方面的技能。收购吉列后，宝洁的研发力量得到了进一步增强。现在，该公司在全球共有28个研究中心，科学家和工程师数量超过9000人。吉列两年前推出的Fusion剃须刀有望在明年迈上年收入10亿美元的台阶。

    当然，还是有很多人担心这会否导致宝洁南辕北辙，使其背离大而专精的发展策略，因为在许多方面，宝洁与吉列都显著不同，一旦整合失败，宝洁可能会反受其害。以管理风格为例，宝洁属于共识型，而吉列则是层级型；在营销风格上，吉列喜欢体育营销，而宝洁则很少涉足体育营销；在创新方面，两家公司的差异更大，在宝洁大力推进开放式创新之时，吉列仍严格地遵守“自力更生”的原则。合并初期，尽管宝洁并没有大幅裁员，但还是有不少原吉列高级管理人员选择离开，这也反映出他们对这起合并的担心。

    为避免整合失败，雷富礼要求宝洁和吉列之间要相互学习，取长补短。他还成立了一个特殊小组，研究如何充分发挥两种不同文化的优势。在某些方面，宝洁和吉列的互补也是很明显的。因此，相互学习直接关系到整合的成败。现在，原来宝洁和吉列的营销主管们都声称，他们从相互学习中受益匪浅。一向不重视体育营销的宝洁的名字开始在一些重大体育赛事中频频出现，而宝洁的经理则将其针对不同地区消费者的“目标营销”方法传授给了吉列的同事。在日本，宝洁发现男性特别注重产品的特色，因此吉列在日本市场推出其Fusion剃刀时，使用了“Fusion5+1”的名称，以此突出这款有5个刀片和一个修理器的产品特色。此外，吉列也根据宝洁的某些发现投放了针对性更强的广告。

    随着整合的不断深入，宝洁和吉列的性别色彩都有所淡化。这在产品上得到了明显体现，吉列推出了一种女性浴液PureDivine，而宝洁则正在极力销售其男性浴液HighEndurance。更多的“中性”产品也在开发之中。

    据宝洁声称，中性化的市场反映非常不错。但不可讳言，中性化也风险巨大，它不仅需要谨慎地选择被扩展的品牌，而且也要求宝洁更纯熟地运用其营销技巧。此外，在某些方面，性别的淡化需要时间。比如，宝洁有将近40%的经理是女性，而且遍布于公司各个管理层级。

    尽管吉列本来就是一家专精的企业，但是两家同样专精的企业叠加之后是否能顺利融合为一家拥有更大规模的专精企业？这不仅考验宝洁的创新思维，同时也将关系到这家古老的企业能否继续其精彩的前空翻表演。