2000年，当A.G. Lafley成为宝洁公司首席执行官的时候，公司的商业成功率只有15%-20%。也就是说，在向市场推广新上市的品牌里，宝洁的六个新产品中只有一个能为投资带来回报，那是消费品行业的普遍成功率。8年过去后，宝洁如今的商业成功率已达到50%以上，一半的新产品都成功了，这正是得益于公司内部无处不在的创新力。

这种创新力直接影响着宝洁的业绩。近10年来，宝洁的销售翻倍，从390亿美金增长到800多亿，每年销售过十亿的品牌数量从10个增长到24个，销售在5亿到10亿之间的品牌从4个变成了18个。去年，公司花了21亿美金在创新上，收益达765亿美金，今天，公司在创新上花的每一分美金都让它收益更多。

宝洁的CEO很清楚，一个成熟企业很容易就会变得狭隘，尤其是宝洁所处的快速消费品行业，通过进入新市场来获得自动增长的年代已经终结。就像零售商经常会达到饱和的程度一样——在某一市场再多开店面往往收效甚微，很多成熟的消费品公司在新的领域很快就丧失了所谓的空白空间。就宝洁本身而言，它在世界上160多个国家中拥有市场，并且在其中的80个国家设有庞大的机构。要在这些市场内继续深挖，只有通过不断创新——这种创新不仅体现在研发新产品上，更表现在研究新的流程和社会表现形式。

宝洁多年来在创新中的经验表明，许多创新的失败实际上是群体互动的失败。不少真正有商业价值的理念往往在研发的过程中被忽略；有些创新对市场来说太超前，而另一些则在执行中被遗失；更多时候，失败的根本原因在于缺少群体互动。基于这些理由，宝洁设立了一系列举措，来建立开放的创新文化。

方向：以客户为核心

在保留了宝洁基本的研发团队外，Lafley引导着更多员工走出研发，融入创新。在反复尝试中，他发现产品的用户本身能给宝洁带来源源不断的创新动力。

于是，Lafley多次在公司的会议上强调，员工应把“客户为王”的理念应用到工作中，并将这一概念联系到创新上。要知道，“宝洁产品的客户实际是一种丰富的信息和导向资源”，公司可以通过“倾听用户、观察他们的日常作息，甚至和他们一起生活”，来获得创意的灵感。

他向大家举了一个宝洁的香水案例。

在90年代初，宝洁取得了Max Factor和Ellen Betrix，以及露华浓公司的香水线。时尚一直驱动着香水的创新，但每年2%到3%的缓慢增长使香水成为一门并不诱惑的生意。于是，宝洁尝试着改变游戏的可能性。公司从清晰地定位每一款香水的目标客户开始，分离出一些品牌的次消费群。将这些客户研究透彻后，宝洁便将大部分精力放在几个新品推广上，或者说是对客户来说有意义的创新上——包括全新的香味、独特的包装、积极的市场营销以及愉悦的店内享受。

结果是宝洁的团队从一个小小、表现不佳的队伍变成了全球的行业领导者。去年，宝洁成为世界最大的香水公司，拥有超过25亿美元的销售——15年内增长25倍。

尝到了甜头后，公司便再次将“客户为王”的理念应用到新兴市场的开发上。

Febreze是一项气味控制产品。不久前，宝洁将这个品牌推向了日本，但推广试验一开始便遭到了日本用户的拒绝，对方的反应是，“这又是一款在我们国家不可能成功的西方产品”。

Lafley知道这个结果后并不惊讶，他深知日本人对异味极度敏感——日本男人可以在地铁站内外抽烟，但日本太太绝不会允许自己的丈夫在屋子里抽烟，丈夫回家时一定得先把有烟味的外套脱下洗好才能进屋子。

于是宝洁决定再试一次，他们把原先高调的香味调成了非常低调的香味，把喷洒头改成了喷雾头。把瓶子设计得更精致，这样更多的日本人就愿意让这样的瓶装出现在自己家中。如此一来，除了核心的技术，产品的所有部分都被修改了。最后，这一产品在日本取得了显著成功。

Lafley经常拿这个故事激励宝洁的员工，只要秉承以客户为核心的创新观念，那么跨国公司在当地复杂的市场环境中依然能取得竞争优势。比如，宝洁为了迎合中国消费者的健康理念，推出了含有中药成分的牙膏，当它调查发现中国消费者相信盐能够美白牙齿后，又推出了盐白牙膏。在1997年到2007年这10年间，宝洁的这种策略使它从国内市场份额几乎为零的新兵发展为占据四分之一市场的大鳄。

方法：重整群体机制

要将创新变成工作中的常态，宝洁必须建立完备的群体机制和人才战略。于是在世界上很多地方，宝洁都坚持着开放的工作机制——管理者的办公室没有门，领导们也不需要秘书替他们挡门。所有行政楼层办公室的大门都开着。会议室则是圆形的房间，这是为了“让它成为开放途径的小小象征”。

“我们必须重整群体机制，让每一个人都融入这个创新的游戏中”， Lafley认为。而今，几乎所有的宝洁员工都理解了彼此在创新中的作用，即便是流水线上的工人，也可以有新的构想，比如如何让生产周期变短。可以说，和商业战略紧密相连的创新渗透到了每一个环节。

10年前，宝洁公司中85%的员工都不认为自己在搞创新——他们干的是研发之外的工作，或许是生产线管理、市场营销、操作、销售或是行政。简而言之，公司并没有很好地将这些创新项目和公司的商业战略、计划和预算过程结合在一起。

宝洁原先招人的标准是价值、头脑、成就和领导力。如今，宝洁在这个标准上新增了一条：灵活性。Lafley相信情商，这种软技能可以和传统的智商进行互补。随着员工在事业上的稳步发展，公司会特意提升他们的工作难度，通过新的激励和大的挑战来培养员工的创新意识。“这就好比进入一个尚待开垦的市场，或是某个市场里已有了稳定的竞争对手。无论挑战是什么，总是逼紧了他们。”

平均而言，年轻的员工更倾向于新鲜的、创新的想法。为了迈向新兴市场，宝洁自2000年起把员工的平均年龄降了近10岁。此外，相对于“只雇用刚进门槛的员工，然后在公司内提拔”的传统做法，宝洁近年还从宝马、耐克等公司聘请了200名左右的中层领导以促进创新思维。

除了从外部吸纳人才，宝洁还尝试着将员工调动到不同地区——它将全世界各个地方的人调往辛辛那提的总部，并把总部的员工派去全球各地。大多数员工都在自己地区之外的地方工作过，在新兴市场中锻炼过，并从事过跨业务的工作。一旦员工接触过不同领域，就意味着他有了看清问题、解决问题并创新的可能性。另一方面，在全球范围内进行人才资源的重新配置，也有利于不同地域的人们在协同工作中碰撞出思维火花。

在人才迁徙策略的基础上，宝洁开始向更多的地区开放构想。从前的创新主要是从发达市场走向落后市场，新技术在日本、德国和美国出现后，才会流向其他地区。而今，宝洁40%多的新创新都是来自美国之外的地区，印度、中国、拉美以及一些非洲国家的人们已然成为公司群体机制的一部分。这种做法无疑使公司更加开放，同时也遏制它走向狭隘的趋势。

一旦员工成为了创新游戏中的领导者，你就能看到公司在改变中所迸发的能量。即使是不直接参与其中的人，也会受到群体联系的影响，并不断激励自己。新产品的灵感可能由某个人想出，但这一理念必须通过共同的努力才能将其从原型一路带上市。于是，一组人会慢慢地学会如何亲密无间地合作，能学会成就彼此，最终创立出有着自己特色的、有效的、不可复制的创新之路。