最近老哈以哈森发廊管理传播网站长的身份参与了多家发廊的调研，发现了一个现象：许多发廊员工已不再只追求物质利益，而是具有多方面需要并且追求自我实现，而且越是知识型员工这种需求越明显。其实，这类员工的数量多少和发廊所处的发展阶段密切相关，同时，员工的这种需求强度也与他所处的职业生命周期有很大关系，所以充分关注员工的职业发展愿望帮助员工实现职业追求是每个发廊应该思考的问题。

　　那么，发廊如何通过激励员工成长来达到激励并留住员工的目的呢？我想最根本的思路就是帮助员工获得持续成长并通过各种激励机制认可这种成长，这样才能不断点燃员工心中自我实现的梦想，实现企业留人的目的。以下解决思路和方法希望能对您有所启发和帮助。

　　明确发展目标：让员工感受企业舞台
　　
　　明确发廊的使命、远景、战略目标、阶段目标犹如向员工画好发廊的“大饼”。从实实在在的物质感受来讲，虽然画饼不能充饥，但从心理层面来说，画饼不仅能适度缓解饥饿，更能激发人内在的潜能。如曹操巧妙运用“望梅止渴”的激励法，将早已疲惫不堪的军队调动得快速前进，就是一个很好的例子。
　　
　　在发廊管理中，向发廊内部的成员描绘企业未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。大量的事实表明，当发廊的愿景契合了员工内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，能使人极具敬业精神，自觉投入、乐于奉献，因为在他们看来此时的工作不仅是谋生手段，更是一种组织责任，无形地推动着他们为了这个责任的完成而努力奋斗。相反一个没有长远目标的企业犹如茫茫大海上漂流的小舟会让成员感到恐惧、不安，最近一个做管理的朋友告诉老哈，她强迫自己离开了她服务五年的一家公司，唯一的理由就是看不到公司的未来。
　　
　　一些老板也有非常清晰的使命、远景和战略目标，但苦恼的是自己对未来充满信心、表现的也异常兴奋，但员工甚至中层管理者却对此不以为然，甚至认为老板想法太超前、太异想天开了，换句话说发廊的使命、远景和战略并没有成为发廊成员的使命、远景，自然也不会起到激励作用。所以，仅仅“画饼”只是“万里长征刚走了第一步”，接下来还要通过沟通、宣传、培训等方式反复灌输让员工知道“饼”的存在，感受到拥有足够的空间来施展抱负。同时，发廊还需要通过各种制度建设让员工感受到“饼”和自己的关系，最后最重要的是通过目标管理把企业的目标和个人的目标、所得等联系起来，让员工知道通过自己的努力能够分到属于自己的那份“饼”。
　　
　　总之，明确了使命、远景、发展战略，不仅能够激发员工为之奋斗的热情和动力，而且还能为企业留人明确方向，“好钢要用到刀刃上”，实现战略性留人，而非为留人而留人。
　　
　　规划发展通道：让员工拥有发展空间
　　
　　如果说明确了发廊的战略目标等于完成了“画饼”的任务，那么如何把发廊的发展远景和个人的发展目标有机地结合起来就需要发廊为员工规划发展通道，或者说是职业跑道。换句话说留人最好的方式就是在发廊内部来规划他、发展他，让他在你这个发廊里一辈子都有不断挑战的工作做，实现员工的个人发展。
　　一些著名的跨国公司大都制定了职业发展文件，其中详细规定了各个岗位的员工从进入公司开始的所有可以选择的职务、职位、与之对应的能力和经验以及对应的各种激励措施。
　　
　　比如微软公司的“职业阶梯文件”，鼓励员工在企业内部通过岗位转换来实现个人的发展，减弱了员工离职的意愿。
　　
　　除了这种职业通道的设计外，还需要一套系统的员工开发机制来助推员工成长，比如通过绩效管理系统和人才测评技术让企业和员工认识到员工的优缺点，从而通过员工的自发开发和组织开发来实现员工的成长，或者通过重新配置的方式及时调整员工的发展方向。
　　
　　国内的发廊由于管理基础所限，做到像跨国公司那样的细致情况有非常大的难度。在时间、精力和资源有限的条件下，需要在兼顾一般员工的同时，重点关注关键岗位或骨干员工。比如某发廊在为岗位规划了晋升通道的同时，为内部的核心岗位（经理、设计师、分店股东）规划了非常细致的发展路径，并且建立了各种激励和训练措施，很好地实现了对关键岗位人才的激励和留用。
　　
　　认可员工成长：让员工感受进步喜悦
　　
　　发廊拥有了明确的战略目标，建立了多种通道的职业发展路径，在战略目标和职业发展路径的牵引下，通过发廊和员工的共同努力，员工的工作能力得到了提升，经验得到了积累。这种成长本身对员工来讲就是很好的激励，不仅能激发员工的工作热情，而且能提升员工对发廊的忠诚度。
　　
　　为了对员工成长给与认可和激励，首先需要在职业发展上给予员工认可，比如上面提到的微软公司的“职业阶梯文件”中规定随着员工的成长，员工会晋升到相应的阶梯，与之相对应的是培训机会的增多、薪资福利待遇的增长等激励措施，通过这种激励让员工感受到成长的喜悦。除了通用的职业发展路径外，为了激励那些遭遇“职业天花板”的顶级人才，一些发廊甚至为他们设计了个性化的发展通道。例如老哈前一段时间听说有个发廊送了几个最佳员工去了英国学习美发技术，回来后就是以股东的身份参与分店的发展！
　　
　　除了发展通道这种“跳动式”的认可外，为了激励那些能力尚未达到更高一级阶梯的员工，发廊可以通过引入薪酬激励，激励员工在同一级阶梯中成长发展，以实现对员工的弹性激励和实时激励。比如：在对那些能力还不足以晋升到“设计师、店长”的准设计师或领班们根据个人能力的提升程度给与薪资的增长来实现对他们的激励。
　　
　　另外，在激励员工成长方面，不同层次、不同岗位特点的员工可以采取不同的方法，对于那些学习曲线非常长的岗位，可以通过职业成长以及与之对应的薪酬、培训等激励措施去实现。而对于那些学习曲线很短的员工，除了根据个人的职业目标进行职业成长的激励外，有时也可以通过“工龄补贴”、“终身聘用”等方式对员工的成长和对发廊的忠诚给与激励。
　　
　　每个发廊都希望自己的员工在工作中不断学习、不断进步，并且还不断地通过培训来提升他们，但有很多的发廊由于缺乏系统的人力资源体系和制度作为支撑，不仅不能即时通过激励机制认可员工的进步，同时也没有为员工提供进一步成长发展的通道，使员工很快进入了职业疲倦的状态，不仅影响了员工的绩效提升，严重地会导致员工流出发廊寻找新的发展机会。实践证明那些对人才有强烈吸引力的发廊，不仅提供给员工有竞争力薪资福利，还会给员工发展的希望，并不断建立与完善促进员工成长和发挥员工能力的机制。

在所有人才異動的原因裡，最常見的莫過於薪資問題。每當員工覺得報酬與付出不成正比，或有人頻頻以優渥條件挖角時，往往就會考慮打包走人。開口談錢雖然露骨，但給予員工滿意的待遇，以及讓員工感覺被充分尊重，常成為留才的基本起點。