转眼，1980年生人已过而立之年，人们关注的目光从“80后”转向“85后”、“90后”。而在专卖店员工阵营中，“ 85后”渐渐成为中坚力量。对于这些“新鲜人”，人心不齐、队伍难带是店主和代理商们共同的感叹。

企业如何针对“85后”员工个性，做好育人、留人工作?

四川美乐集团副总经理 高强

“85后”员工管理难、流动频繁的问题，不是只在化妆品行业存在，几乎是零售行业的通病。美乐集团的员工里“85后”占据80%以上，但流动率相对而言并不高。

在招聘时，美乐注重和员工的第一道沟通，完整介绍公司情况、岗位详情，让员工有较为具体的认知后再做判断，优先选择对企业文化认可的员工。

招聘结束后，美乐会组织新员工军训，是锻炼更是筛选。“85后”松散自由的个性将在军训中得到一次矫正。通过军训，20%-30%的新员工将被淘汰，剩下的员工成为公司长线员工的几率将会大许多。通过这两道考验之后，美乐会给“85后”新员工树立公平、透明的奖惩制度，以及清晰的晋升机制。

细致的人文关怀也是美乐的一大优势。例如，总经理带领高层来到员工寝室给员工铺床单，督促寝室文化建设，并把它列入考核范围。一次，美乐组织活动，一些外地员工忙到后半夜，公司集团领导立刻赶来，组织所有高层开车接送，在美乐传为美谈。

福州跳蚤屋化妆品商贸有限公司总经理 林子渲

跳蚤屋连锁机构12家店，拥有店员230名，其中“80后”约占50%，这一比例相对很多同行店来说并不高。而非80后的老员工中，也不乏工作年限达到十年、十五年者，这也说明跳蚤屋的团队相对稳定。而这种稳定，必须从“重视”开始。

如果将专卖店销售比喻成一场狩猎，猎枪、猎物、子弹、环境万事具备，到最后扣动扳机的人是员工，成败掌握在员工手里。即使店址、品牌结构均已达到理想状态，如果一线员工队伍没带好，那也只能是事倍功半。优秀的店员，往往是店内的无形资产，能弥补门店在硬件方面的不足。专卖店拼的是服务，而店员是执行者，是隐形竞争的关键所在。很多同行都明白这个道理，但是真正把重视员工落在实处的却很少。

留住“85后”员工，必须从提升重视度开始。对个性强烈的“85后”员工来说，条条框框要有，但不能太多，约束能省则省。跳蚤屋在这方面的管理相对宽松，除了上下班时间、汇报制度、待客态度、着装等几项基本制度之外，几乎没有限制员工的规定。

另外，老员工是留住“85后”新员工的重要一环。老店员的成才经历，在企业内部能起到激励作用。

门店与员工的关系决定了员工的用心程度：是付出100%精力还是8小时坐班完成例行任务?重视员工，自然会有回馈。作为店主，信息面相对闭塞，但和员工建立好关系之后，每名员工都会是“耳目”和出谋划策者，尤其是个性突出的“85后”。跳蚤屋的员工假期逛商超、同行店回来之后，常会跟我交流对手们在陈列、活动、价格上的信息，为跳蚤屋经营出主意。

山东逑美化妆品公司总经理 杜昌龙

逑美公司的“85后”员工占公司员工总数80%-90%。“85后”员工普遍具有随意性大、兴趣至上的特点，表面上看，对权利、责任较为看轻，缺乏规划和抱负。但在逑美公司，85后员工的流动率并不高，这跟公司有针对性地打造四大企业文化密切相关。

制度约束人，企业文化留住人。打造企业文化，对很多吃软不吃硬的“85后”来说，十分适用。

首先，学习文化。逑美七个分公司各配备1位培训主管 ，日常培训分三种形式进行：团队内部培训，各分公司之间交叉培训以及外来培训机构培训。通过培训，提升业务能力之外，也强化了员工对各自岗位的认知，增强责任感。同时，营造学习的激情和氛围，有利于“85后”加强对企业产生认同感。

其次，亲情文化。“85后”普遍崇尚个人主义，需要亲情文化来平衡。逑美强调把公司当家，把同事当家人的理念，给非本地员工免费提供食宿。

第三，执行文化。针对一些“85后”自由散漫的性格，工作中强调军队作风——言必行，行必果，先执行后理解是重要的工作准则，杜绝一有意见就问“为什么”。执行文化的建设效果直接和学习文化、亲情文化的培育相关，前两个文化建设好了，执行文化接受起来就不会太困难。

最后，是感恩文化。例如，每到中秋、春节等重大节日，公司会给员工父母上门送礼品。培育“85后”员工感恩家人的同时，潜移默化地培养了员工对企业和同事的感恩之情。