位列国际十大化妆品品牌的伊丽莎白雅顿，2010年时进驻中国77个城市开设200家专柜，并且每周的周销量冠军大多来自二线甚至像徐州、保定这样的三线城市。

偏居中西部的三线城市宜昌2011年年初迎来了兰蔻、SK-Ⅱ、FANCL，年中获得了肯迪文、谢瑞麟、马天奴、卡利亚里的青睐，年末又迎来了碧欧泉、雅诗兰黛、1881、登喜路，而后不可一世的迪奥和香奈儿也迫不及待地“下嫁”。兰蔻开柜当天即销售128万，首月销售300多万，轰动了巴黎欧莱雅集团总部。

窥一斑而见全豹，这就是中国二三线市场惊人的消费潜力和国际品牌虎视眈眈、纷至沓来抢食的缩影。在食品、饮料、化妆品等快消品的带领下，服装、餐饮、家电、零售、汽车等行业的国际品牌也投身二三线市场。

而目前本土区域品牌长久以来奉行“农村包围城市”的战略，虽然在二三线市场乃至县城、乡镇市场获得了成长空间，也包围了城市，却仍然没有占领“城市”!

如今，本土区域品牌与国际品牌在二三线市场的遭遇战已不可避免。二三线市场就是本土品牌的“莫斯科”，如果二三线市场再被占领，那么本土区域品牌将何处栖身?退无可退，必须绝地反击!

一、保卫“莫斯科”

应对国际品牌的进犯，保住自己的基地市场是本土区域品牌的第一要务同时也是底线。

聚焦资源，打歼灭战

国际品牌虽然强大，但具体到每个区域市场，其资源投入毕竟有限，这就更突显了区域品牌资源聚焦的必要性与关键性。区域品牌虽然有了一定的积累，但普遍实力相对还较弱，必须聚焦自身所有资源于一点，才有在区域市场与国际品牌抗衡并取胜的可能。

多品出击、单兵突破

现在是消费者需求日趋多样化、个性化的时代，单一的产品结构不仅不具备竞争力，且风险极大，区域品牌必须根据区域市场消费需求特征、自身的渠道模式、终端类型和竞争状况完善自身的产品组合结构;同时聚焦资源于自身的优势单品以提升消费者对品牌的认知，从而以点带面拉动其他产品的销售。闻名于世的香奈儿5号、令万千女性爱不释手的兰蔻小黑瓶都是其当初攻城掠地之尖刀利器，虽然香奈儿和兰蔻早已驰名全球，但没有哪个品牌是一夜就强大的，他们的昨天就是我们区域品牌的今天。

情与利的战略联盟

国际品牌进入区域市场，很大程度上还是要依赖当地经销商来迅速实现产品覆盖。但经销商决定接哪个品牌，目的只有两条：品牌和利润。一旦经销商已经有了比较强势的品牌，国际品牌对他们的吸引力就会大大降低，这时利润才是他们最关心的。但国际品牌依仗自身强大的品牌影响力，给经销商的利润空间不会有多少，他们的经销商很多最终沦为了纯粹的物流商。宝洁2006年推出的9.9元飘柔之所以未取得预期效果，就是与其给经销商的利润过低有很大关系。

在一个区域市场内，国际品牌经销商的盈利能力未必就比本土品牌经销商强。以湖南市场为例，2010年欧莱雅的代理商销售1个亿，自然堂的代理商销售5700万，前者得到的是可怜的物流费和日化渠道、垃圾百货店才有的大约7%点多的毛利，而后者的毛利达到30%，两者的差距何其大?