如何让员工做出最好的成绩，尤其是在艰难的环境下如何做到这一点，这是管理者面临的最棘手的长久挑战。可是，到底什么东西能够激励我们？几个世纪以来，人们一直试图破解这个难题。一些大思想家，包括亚里士多德(Aristotle)、亚当·斯密(Adam Smith)、西格蒙德·弗洛伊德(Sigmund Freud)、亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)等，都曾努力理解人类行为的种种微妙特征，给了人们许多启发。

但是，这些先知们缺乏现代脑科学所发现的知识。他们提出的理论确实有细致、科学的调查为基础，但这种调查也仅仅是一种直接观察。这就好像只观察汽车的运动(启动、制动、加速、转向)，可如果不看看引擎的内部构造，是没法懂得汽车的工作原理的。

幸运的是，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究让我们得以一窥“引擎盖”下的秘密，使我们能够对人类的大脑有更多的了解。综合这些研究我们发现，人类行为是由四种基本情感需求或驱动力决定的，这些需求的出现是人类进化的结果。保罗·劳伦斯(Paul R. Lawrence)和尼廷·诺里亚在他们2002年出版的《驱动力：人性如何塑造选择》(Driven：How Human Nature Shapes Our Choices)—书中阐述了这些情感驱动力：获取(acquire)，即获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西；结合(bond)，即与个人和群体建立联系；理解(comprehend)，即满足我们的好奇心，了解我们周围的世界；以及防御(defend)，即抵御外部威胁和推动正义。这些驱动力是我们一切行为的基础。

管理者要想激励员工就应该了解这些驱动力。有一点不容我们置疑，那就是受到激励的员工能给企业创造更好的业绩，这是一个公认的常识，现实当中也有不少例证。但是，管理者究竟可以采取哪些行动来满足这四个驱能力，从而提高员工的整体激励度？

为了回答这个问题，最近我们完成了两项重要的研究。在其中一项研究中，我们调查了两家全球性企业中的385名员工，其中一家是金融服务业的巨头，另一家是领先的IT服务公司。在另一项研究中，我们调查了《财富》(Fortune)500强中300家企业的员工。我们主要用企业经常衡量的四个指标来定义员工的整体激励度，它们分别是：参与度、满意度、投入度和离职意愿。参与度(engagement)表示员工在工作中所投入的精力、努力和主动性。满意度(satisfaction)反映的是员工认为公司满足他们的期望，以及履行与他们订立的隐性和显性契约的程度。投入度(commitment)描述的是员工承担企业公民责任的程度。离职意愿(intention to quit)则最能反映员工的流失率。

这两项研究都表明，一个组织满足上述四种基本驱动力的能力，可以解释激励指标变化情况的60%以上(以前的理论模型只能解释30%)。我们还发现，某些驱动力对某些激励指标的影响要大于其他驱动力。例如，“结合”驱动力对员工投入度产生的影响最大，而“理解”驱动力与员工的参与度关系最为密切。如果一家企业能够协调满足全部四种驱动力，就能最大程度地提高员工的整体激励度。整体大于部分之和；如果其中一个驱动力比较弱，那么即使其他三个驱动力都很强，员工的整体激励度也会大打折扣。

说到对管理者的实际意义，有一点是显而易见的，那就是忽略任何一个驱动力都有可能带来严重的后果。例如，鲍勃·纳尔代利(Bob Nardelli)在家得宝公司(Home Depot)之所以表现平平，在一定程度上就是因为他过于关注“获取”这个驱动力，忽视了其他几个需求。他强调个人和门店的业绩，结果削弱了员工之间的同志情谊(也就是“结合”驱动力)，损害了大家提高专业技能的热情(反映了员工对“理解”和做有意义的工作的需求)。有大量媒体报道称，他还让公司环境充满敌意，影响了员工的“防御”驱动力：员工不再觉得自己受到公正的对待。在纳尔代利离开家得宝的时候，公司股价跟他六年前接任时几无改变。与此同时，公司的直接竞争对手劳氏公司(Lowe’s)却实现了稳步增长，它通过改革奖励制度、文化、管理体制和岗位设计，全面满足员工各方面的情感需求。

显然，组织作为一个整体必须关注这四个基本情感驱动力，而且每个管理者都必须关注它们。管理者可能会受到组织规范的约束，员工是非常聪明的，他们清楚自己的直接上司拥有一定的操作空间。实际上，我们的研究表明，管理者对员工整体激励度的影响不亚于任何一项组织政策。本文将深入探讨影响员工激励度的各驱动力、管理者可以用来管理这些驱动力的方法，以及在受到组织条件制约的情况下提高员工激励度的“本地化”策略。

影响员工激励度的四个驱动力

由于这四个驱动力在我们大脑中已经根深蒂固，所以它们得到满足的程度会直接影响我们的情感，进而影响我们的行为。下面我们来看每个驱动力是如何发挥作用的。

获取

每一个人都会努力去获取一些稀缺的东西，以此提高自己的幸福感。这个驱动力得到满足，我们就会感到高兴；反之，则会觉得不满意。这种现象不仅适用于食物、衣物、住房、金钱等有形物品，也适用于旅行、娱乐等无形的体验，更不用说那些能提高我们社会地位的事情了，如得到晋升，得到一个拐角办公室或者进入公司董事会。“获取”这个驱动力往往是相对的(我们总是拿自己拥有的东西与别人拥有的东西进行比较)，而且是难以满足的(我们总是想得到更多)。这也就是为什么人们总是不仅关心自己的薪酬，也关心别人的薪酬。同时，这也解释了设定工资上限为什么会这么难。

结合

许多动物都与父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感；反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高；而当组织背叛他们时，他们就会士气低落。这也就解释了，为什么员工发现自己很难脱离开所在部门或事业部，因为他们对关系最密切的同僚有了依恋之情。但有一点是对的：如果员工能对更大的集体产生归属感，他们有时候就会更关心组织，而不是自己所在的那个小团体。