以前我总是觉得，当一个好主管就是要扛起所有下属和上司所无法达成的人物，记得多年前在一家公关公司，第一次被公司升为小主管时，满腔热血恨不得帮下属排解所有的疑难杂症，有一次当公司高阶主管驳回下属的会议记录，还冷冷的对着我说：这个新人连会议记录都不会写吗?

当时为了顾及那位新人的面子，并没有把主管这些话告诉她，相反的，每当信任把会议记录交上来的时候，自己还得从诸多杂物中抽身协助整理一遍内容，满心以为这样上司和下属都回对你的所作所为能有认同，事实却总是事与愿违!

“我要你当主管，是要你去向策略，去管理，不时要你连会议记录也帮忙写好!”、“我的主管从不赞美我，只会把我写的东西，改成自己的东西交上去!”，要命，你以为你做的是功德一件，想不到到头来没有感激，反惹得自己有如两头烧的蜡烛，看似照亮别人，但却快速成灰。

这样帮忙错了吗?是啊，是所得，还记得小学时常需要背诵的青年十二条守则吗?当一名称职的主管也有几条必须谨记在心的“职场伦理”原则，就是你应该让你下属学会修正与表现，让你的上司看见你带领团队的策略，简单讲，就是去做每个层级该做的事。

在怎么优秀的主管，一个人能作的事也有限，就像松下幸之助被人问到经营主管者该具备何种条件时，他笑着回答：“管理者唯一必备的条件就是，能善用比自己优秀的人才，只要能做到这一点就足够了。”

曾经与资深的猎头顾问们讨论过，到底要如何当一名体贴下属、又能符合经营者要求的好主管呢?他们总结了几点：

首先，要懂得卧薪尝胆，换言而之，不要忘记你每一次所犯的错误，每天从失败中反省，自己是否逾越了当主管该管的事(前例中就是我逾越了该做的事)。

其次，人，太难以预期了。你无法将人如何同产品般贴上标签，或加以明确定义;你不知道他们下一会怎样。顾问们认为，撇开这一切，想当一名合格又得人心的主管，你的使命就是协助他们把他们自己的价值最大化。

你必须记得，自己再也不是一个专业的工作者，而是一个辅助企业经营管理者，使命必达的“那个人”。许多新手主管对于管理的认知，大多认为从旁监督的工作者工作内容，以及掌控进度即可;然而，不论是对于自己的部属或是所有与完成工作有关的人，管理的积极面其实在于解决问题、做出决策、以及提供资源。

对于企业来说，一个主管必须具备“承上启下”的功能，因此主管的好坏也影响企业营运的成败。建议“准主管人才”除了自我管理能力的准备外，最好也开始在自己的定位于心理层面做一些调整，首先，最重要的便是别忘了，现在的你，已是准备被晋升的主管，不在世积极抢功的下属角色。