案例详情：我们是一家业务驱动型的公司，公司里有一个团队是整体跳槽过来的，同时也为公司带来了不小的业务量。公司在这方面的业务刚刚开辟，为了召集人才，给他们开出了处于行业上游水平的工资，而且在制度的执行上有时就睁一只眼闭一只眼，相较公司其它部门来说更加宽松，养成了这个团队骄纵的习惯，现在他们恃宠而骄，暗中给公司管理人员说自己带来了业绩，要求涨工资，否则就跳槽到竞争对手那里去。

公司有严谨的薪酬制度，提薪都是有标准的，而且现在给他们的回报也已经跟他们的业绩相匹配了。

请问在这种情况下，有什么好的解决方法?

关键词：

1、业务驱动型公司

2、整体跳槽的团队

3、行业上游水平的工资

4、制度执行很宽松

案例解析：作为业务驱动型公司，主要战略不外乎扩大业务量，占有市场份额。如何扩大业务量，经验丰富的销售人员是关键;市场就那么大，如何招聘经验丰富的销售人员?贵公司的做法是挖人，并且是连团队打包挖走。

作为被挖的团队，他们为什么来贵公司?从本质上来说离不开利益最大化。可以说，在挖与被挖的拉锯谈判中，行业上游水平的工资是对团队目前业绩的一个认可。而团队要求涨工资，从侧面说明业绩大于预期。

换一个角度看，即使这个团队完全遵守公司制度，但业绩很不理想，公司为甘心支付行业上游水平的工资吗?耐心会有多久?其实，把这个团队作为合作伙伴来管理可能更合适一些。

遇到这样的团队要求涨工资，公司如何解决呢?笔者建议如下：

一、了解公司现阶段的战略目标

不同阶段有不同的战略侧重点，如果目前的战略重心是市场份额，那么制度肯定要给市场让路了。业务驱动型公司的竞争很激烈，没有市场份额，意味着什么?

如果现阶段的战略重心是占有市场份额，而跳槽过来的团队已经取得了制度执行的再好都达不到的效果，那么，公司当前要做的不是抱怨说团队竟然又提加薪，忽视团队的业绩。

二、创新分配模式

用行业上游水平的工资挖来团队，团队也创造出来很不错的业绩，这已经物有所值甚至超值了。但，公司的薪酬制度是否适合这个团队?即使提成，也是按照现有业务量以及预期业务量等测算而来的，目前的业务量与预期相比差距有多大?既然是整体跳槽，那必然会有一个领头人，是否有团队提成，是否有超额提成比例?领头人的利益是否得到保障?

三、如何利益最大化

挖与被挖，取决于能为对方带来的利益有多大。

公司挖团队，目前的业务量从案例解读应该是超出预期了，算超值回报。但公司薪酬制度里对超额的业务量如何分配收入是否明确呢?

其实，整体跳槽过来的团队，并不适合公司的薪酬等制度，更多的是一种合作关系，因此如何让双方利益最大化，如何刺激团队创造更多的业绩，是人资需要重点考虑的。

四、培养公司自己的销售团队

从案例不难发现，外来的和尚会念经，但始终是外来的和尚。企业想要长期稳步发展，还是要培养自己的销售团队，挖来的是更像一把双刃剑。

五、加快团队融入公司的速度

用企业文化加进团队与公司的融合速度，用竞业限制进行约束，但效果比较难保障。

其实，从案例来看，一开始公司就应该做好各种准备的，而不是一味的让步，导致在后来的谈判中失去主动权，

事前的防范总是比事后的救火更为重要!如何引进和管理空降团队的步骤设计远比走到哪打到哪更重要。

所以应该在1. 一开始就定好游戏规则，才不会业绩出来后，分配不公造成纠纷;

2. 在按约定的游戏规则下，适当肯定团队取得的成绩，为搭建高效团队服务;

3. 不断完善游戏规则，增强灵活性，激发团队创收能力;

4. 员工的管理纳入全员一致管理，对制度违章者一律按统一制度办理;做到公平公正，有什么样的业绩就有什么样的绩效工资;

5. 对于优秀业务人员，在职务级别上同样适用公司的晋升制度，利用现有利润其上升的梯度更快;

6. 对于团队的领导者，公司考虑其职位的提升与企业共发展问题。

7. 将跳槽的团队精英分流，带领其它新团队成员，发挥他们标兵作用，帮助公司做好人才梯队的建设。

风险和收益是成正比的，挖来的业务团队给公司带来客户和市场的同时，也会相应地带来团队管理的难题。一刀切的管理模式，对于外来团队管理不一定有效，业务团队的管理最好能建立在合作伙伴关系基础上，并适时制定和调整一些管理制度和指标项目，以完成既定经营目标为主。要想真正把握自己的命运，还是要建立长效的员工培养机制和体系，加紧培育自己的核心人才，这是王道。