在企业招聘中，员工内部推荐是HR常用的招聘方式之一，企业员工可以通过公司内部邮件、公告栏、公司官网等渠道获取内部最新的招聘信息，通过一定的推荐流程向企业举荐符合条件的熟人、朋友。尽管员工内部推荐在企业招聘中的应用日益广泛，但不同企业执行的效果却良莠不齐。那到底HR如何做好内部推荐？

内部推荐的优缺点

企业内部员工推荐，是非常靠谱并且有效的人才获取途径，它有几个非常清晰的优点：效率高，候选人被举荐，目标明确，联系快捷;成本低，只需要支付内部员工推荐奖金;质量高，通常被员工推荐过来并且录用的，离职率低。另外，鼓励员工向公司举荐人才，还可以提高当前员工对公司的认同度，员工在应对被举荐人时，原则上需要向被推荐人描述公司的某些特点，这些特点包括工作环境，人际关系，公司的业务目标等等，员工在陈述的过程中不自觉地加深了对公司的认同。

当前内部推荐普遍认为内部推荐的缺点就是容易造成企业内部“小团体“的形成，给公司带来负能量。造成这种原因主要有两点：一种是认知混淆的问题，一种是工具化不足的问题。认知混淆的问题主要体现在有些公司HR或者公司的管理者还处于一种莫名其妙的纠结状态。

内部推荐与企业文化紧密结合

1.首先要让在职员工热爱和拥护本企业，主动向亲友提及企业优秀的方方面面，这样的传播会更加自然和有说服力。

2.其次可以让内推的职位转化为可传播的工具，例如利用H5页面让在职员工在自己的社交圈传播。

3.再者要让内推进度可见，员工提交简历后可以了解到简历的状态，有利于员工感受企业的重视。

4.最后当然少不了的是物质奖励，可以为不同级别的空缺职位设定不同的奖励金额，提高积极性。

内部推荐做得不好的原因

·员工参与度不够

·外部知道公司招聘信息的人太少

·员工将内部推荐信息告诉朋友很麻烦

·员工帮朋友投简历比较麻烦

·员工推荐后没有及时反馈，知道朋友面试进展比朋友还慢

·员工不能及时知道自己获得多少奖励了，奖励延迟满足

·HR发放激励不及时

如何做好内部推荐?

1、员工：合理的激励机制、快速反馈

先说，员工为什么要推荐人进来?最大的原因就是，他觉得公司有前途，愿意把自己的小伙伴拽进来!!!假设公司是个坑，人家还愿意把朋友带沟里么??肯定不会，人不是傻子。第二个原因就是推荐人有奖励，不论奖金还是绩效方面的。

调查显示，31%的受访者因奖金而推荐。心理学研究表明，最好的激励是钱，而非HR自以为员工可能需要的物品。此外，HR还可以提供一些平时很难得到的奖励，让员工觉得他们做了伟大的事情，如与CEO共进午餐。除了奖励本身要合员工胃口，激励体系设置也不能太复杂，无需在招聘流程的每个环节都有奖励，否则容易给HR的发放奖励造成麻烦。

员工推荐朋友到公司，HR部门反馈要及时，不能让员工等，更不能让其朋友等。原因之一是推荐结果反馈不及时，浪费沟通成本。

2、 朋友：简化员工与朋友的沟通、让朋友传播更容易

简单容易是社交分享的关键。内部推荐是一种社交渠道，它的价值主要在于每一个员工都可以成为一个信息扩散点，影响到各自周围的朋友。但是如果真正让员工的朋友们都行动起来，首先要让员工与朋友的沟通化繁为简，帮助HR节省沟通成本。

员工可以用微信一键把招聘职位描述转发给朋友或分享到朋友圈，不用再复制、粘贴那么麻烦，想找工作的朋友自然会上门。需注意的是，内推不仅是一份简历。如果员工和被推荐者不沟通，没有让其朋友对公司或职位有一定了解和认可，招聘效果将大打折扣。

其次，注重二次传播，运用好员工的社交圈，让更多人知道公司在招聘。因为员工的朋友圈可能有很多目标候选人，如CEO认识许多企业的高管。根据客户的不同需求，北森的内部推荐还支持非内部员工推荐，这也体现了北森“不拘一格降人才”的理念。

3、公司：形成内推文化、让内推成体系

强有力的内推文化和用户体验极佳的辅助软件是构建内部推荐体系的两大持久利器。

HR需要让员工意识到他推荐的高潜人才对公司的发展至关重要，鼓励全员参与，包括CEO，可适时开展竞赛，发起月度、季度或年度的内推活动。否则，即使奖励再高，也永远只是几个尝到甜头的员工有动力，无法长久而高性价比地提升招聘效果。

做好内推实则不易，HR需要主动地花心思研究并完善内部推荐体系，才会发挥内推的真正价值——提高员工录取率。

警惕内部推荐的三个“陷阱”

一、防止出现“熟悉的定式”

“熟悉的定式”借用了费洛迪在书中强调的“熟悉的魔鬼”误区。意即，在内部招聘时，我们往往会根据对候选人的“熟悉程度和认知定式”来做出招聘决策。

比如，这个候选人过往在内部有亮眼的成绩，为人风趣，具有很强的亲和力，此时我们会“想当然”的认为他是招聘岗位的合适人选，而那些更为重要的标准、潜力、甚至与外部候选人的比较等都会被这种“定式”抛到九霄云外。

我们在平常会很自然的对“以往的绩效不等同于未来的潜力”这一结论达成共识，但在面对内部候选人时，你会不会再次想起这个结论?这些心理上和人性上的误区，也许我们在做出内部招聘决定时都未加详细考虑。

如何才能防止出现这类问题?

必须在内部招聘时保持更为谨慎的态度，详细列明招聘岗位的“标准和能力要求”，组织更为严格的评估过程，利用更加多样的测评手段，摒弃对候选人以往光环的信任，从未来出发去仔细思量“匹配度”。

在有可能的情况下，不要抱有“内部招聘”和“外部招聘”优劣势的偏见，将“内部候选人”放到“外部候选人”的位置上，慎重的对待他们的表现，将招聘决策的错误率降到最低。

二、招聘的是岗位，平衡的是“人”

竞聘是“内部招聘”常见的一种形式，从理论上来说，通过“竞争”和“赛马”机制，有利于为人才脱颖而出创造良好环境，提供公平舞台。此种方式，应该有百利而无一害，因此很多时候，“竞聘”成了HR部门工作总结中的常客，在开展“内部招聘”时被频频使用。

不可否认的是，“竞聘”确实是“相马赛马”的良好机制，也是帮助组织挖掘内部潜力人才的有效手段。但有时，我们思考问题过于简单，粗线条的将关注点聚焦在“竞聘”的流程和表格设计上，忽略了“人性”的因素，导致的结果往往是1个人才出来了，N个人才消失了，团队的绩效氛围不升反降，而我们面对结果，往往也茫然不知所措。

究其原因，还是人才发展的通道狭隘，同时在内部招聘时缺少对“平衡”的理解。“平衡”是中国传统文化的精髓，虽然其中糟粕不少，但保证组织平衡，不可伤敌一千自损八百的本质观念还是与组织目标有所契合。因此，在组织“竞聘”时，我们不仅要考虑如何让最优秀的人才冒出来，更不能把这个过程变为打击积极性，甚至鼓励“次优秀”人才离职的原因。

如何才能防止出现这类问题?

我个人认为要事先做好情况摸底，这要求人力资源部门对公司人力状况十分了解，能够提前预判该岗位的“竞争者”，并提前做好工作预案。尤其对“落选者”，要及时请高层领导“跟进辅导”，让其认识到“落选”并非对个人能力的质疑，而仅仅是“匹配度”不够的问题，并帮助他找到更为适合的职业发展道路。

从另一方面来说，就需要拓宽公司的人才发展平台，让人才都有发挥的机会和空间。在文化上，要引导员工多经营“能力”，少关注“岗位”;在机制上，要调整薪酬体系和激励方式;在组织上，要关注领导力建设，增加组织敏捷性;在愿景上，要提出激动人心的远大理想。只有人人在公司内部找到愿意付出的舞台，此时“竞聘”才能产生其真正的威力。

三、别用“旧方法解决新问题”

这是一个“内部招聘”老问题。因为内部选拔的人才受公司文化的浸淫，在工作习惯、工作思路和工作方法上往往会有思维定式，因此经常性会产生“用旧方法解决新问题”。个人认为，这在公司发展良好，经营业绩优良时并无不可当，但公司在业绩受挫，进入未知市场，或拓展发展领域时，此种问题有时就会拖累组织转型。

如何才能防止出现这类问题?

首先，还是要对内部招聘的岗位有一张清晰，明确的“标准清单”，仔细审视内部候选人是否满足“清单”上列明的能力。在组织转型的关键过程中，要将“拥抱变化”作为发展的“关键能力”之一，不要放弃对那些特立独行，思维跳跃，甚至有些异想天开员工的关注。

其次，要及时调整领导力建设。如何开展领导力发展，个人认为不要过分关注模型和漂亮的词汇，“干起来”应该是非常重要的标准。将公司的高潜队伍放到最为艰苦的环境中让他们亲身去实践解决那些最为复杂的问题，并在此过程中加强组织对他们的支持和辅导。我相信，撇开测评层面的数字，亲身的经历对于个人的成长具有决定性的作用。

最后，在组织内部创造“惊喜”。在GE中实践的“逆向导师制”就是一个典型的例子。GE让高管们定期提出自己想学习的新知识和新领域，请年轻员工作为导师进行沟通和交流。通过不断创造“惊喜”，在组织中营造开放、创新、变化的企业文化，并利用组织架构的调整，使得内部招聘的员工热爱学习，紧跟形势，能够持续不断的解决发展中的瓶颈问题。