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年底加薪的16个方法帮你留住员工

2017.11.30 出处:绩效研究院 作者:李太林 责任编辑:陈红

如何防止员工在春节前后离职?加薪是员工的基本需求,不加薪过不好这个年。年底加薪的16个方法帮你留住员工。

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为什么年底年初是员工的离职高峰期?

主因之一:一年之计在于春。如果对上年不满意、又对未来不看好,在新年春天做出新的职业安排,已经成为职场人士的一种思维习惯。

主因之二:拿完年终奖或年薪走人。现在全国人民都在等拿年终奖、年薪,然后看实际拿到多少,不过大多数人都不会满意实际结果,所以走人几乎成了定式。

如何防止员工在春节前后离职?

权益之计:

1)年终奖或年薪分两次发,年前一次,年后一次。2)高年薪者部分收入延迟一、二年发。3)春节返岗的给予重奖。4)签订各种合同,类如培训合同,约定更长的服务周期。

长久之计:

1、实施长效激励计划,类如合伙人模式,在员工拿到上年分红之前,已经铺排好明年的合伙人计划。2、实施三至五年的年薪制,给员工可以明确预期的未来。3、订立主动加薪计划,类如KSF、PPV,让员工为自己加薪、拥有更多加薪机会。4、在组织上做矩阵式组织、细胞式组织,在文化上推行积分式管理等,增强员工的凝聚力和归属感。

加薪是员工的基本需求,不加薪过不好这个年。年底加薪的16个方法帮你留住员工。

一、工龄工资

根据员工服务年限,以年为单位增加固定收入

肯定员工的忠诚度贡献,留住一些老员工

留人但不激励人。增加成本。新老员工收入与价值的失衡

二、提升等级加薪

通过考核、考试,结合员工入职时间、表现,在薪酬等级、技术等级上给予升级,从而增加固定收入

鼓励员工有更好的表现、学习技术提升能力,增加员工提升个人收入的机会

持续增加企业人工成本。考核评定难度大,可能造成公平性问题

三、晋升职位加薪

设置不同的职位级别,让员工有丰富的职业上升通道

做职业规划,留住核心人才

若职位等级过多,不利于扁平化设计,造成管理臃肿

四、评优加薪

通过月季年的评比,给表现优秀的员工固定加薪

鼓励员工有更为优秀、突出的表现

总是给优秀的员工加薪,容易打击表现不太优秀的员工

五、达标加薪

对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪

给员工及时的认可与鼓励,进一步提升与稳定员工收入

增加企业固定成本。加薪达到一定高度,反而影响员工的创造力与工作热情

六、补助加薪

类如增设午餐补、交通补、加班补提升员工收入

丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利、费用承担等问题

福利毕竟是刚性的。员工未必认为补助是收入的一部分。

七、单项奖励加薪

类如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖

给员工创造更多的奖励方式与正激励,引导员工的创造和付出

做好筛选与规则,避免发生各种漏洞

八、强制分类加薪

通过评价,将员工分为ABCDE等级,依据不同的等级发放薪酬或奖金

激励员工有更好的创造力与表现贡献

由于评价机制与绩效文化不佳,常常会造成平均主义

九、考核加薪

将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资,或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资

衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准。统一目标与标准的管控

由于“奖少罚多、激励力度有限、目标订立过高、员工参与度低意愿弱”等原因,常常遭至员工反感、抵触

十、年薪制加薪

将员工的月薪与年薪进行分离,月薪基本固定,年薪则依据考核结果进行核算

留人。让员工关注整体绩效。薪酬的结构性平衡

只能留人一年。激励周期太长,激励性不强

十一、双薪倍数加薪

在年终实行13、14、15。。等双薪倍数

对留人有一定的价值,对优秀员工给予更高的倍数,也具有一定的激励价值

对分配规则的公平性、科学性有很高的要求,与员工个人实际贡献的粘合度不高

十二、年终分红加薪

给管理层订立利润目标,并依据该目标达成情况给予利润分享

留人。让员工关注公司利润。节约经营与管理成本

作为条件干股,刺激性不强。员工无投入无损失,参与度低

十三、股权激励加薪

通过实股、期权、虚拟股份等方式,让员工逐步成为企业所有者

员工有归属感、凝聚力,能留住核心人才

能留人但激励人的力度不够,容易引发股权风险、税务问题、诚信问题、坐享其成等系列状况

十四、KSF薪酬全绩效模式加薪

企业管理者通过增加产值、价值的方式,实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本,倍受中小企业推崇。

极大挖掘员工的创造力、潜能,快速改善企业绩效,鼓励员工自愿创造价值与增值

属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧,每年要进行指标调整

十五、PPV产值量化薪酬模式加薪

操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等,以个人产值、价值提而为自己增加收入

减少企业人效浪费,不增加企业成本,灵活设计员工的加薪,挖掘员工的多种能力

属于短期激励。设计难度大,对整体平衡性要求高

十六、OP合伙人模式加薪

让管理层投入合伙金、共享企业超值增量利益,实现先从打工者到经营者,再逐步成为企业所有者

双向驱动、增量价值。克服股权激励的诸多缺陷与漏洞,更加简单易行,退出灵活,经营性价值高。

属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。


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