前几天有个朋友问我：“花了那么多钱激励员工，为什么员工不买账，还要走?”

这不是我第一次被问到“钱花了，咋没有激励效果?”是啊，怎么没有效果呢?是钱没给够，还是这届员工不行，冥顽不化，无法激发?其实都不是。我给那个朋友讲了个笑话：

A：“你能借我100块钱吗?”

B：“可是我只有50块”

A:“好吧，那你还欠我50快”

从中看出什么来了?问题的关键根本不是钱，而是方法。在员工激励这件事上，如果不讲究方式方法，不知道激励背后的一套心理机制的话，往往会做出事与愿违的事情。

当单一的激励成为一种惯例时，就已经失去了激励的作用，不但不要指望员工会对你有什么感激之情。甚至，当某些要素发生变化时，人家还会觉得你欠了他的。

这种现象其实是有理论依据的——赫茨伯格的双因素激励理论：

报酬待遇、上司的监督、人际关系、工作环境，这些和工作内容本身没有太大关系的物质利益和工作条件等，在工作中属于“保健因子”。如果工作中这些条件没有被满足，员工很容易产生不满。

任何一个企业要想安抚员工，维持工作水平，就必须让这些因素维持在使员工满意的水平。不过这些因素只能消除不满意，却不能激励员工更热爱这份事业。

而激发员工工作意愿，自发自愿地“喜欢”一项工作的元素，来自于工作内容本身，属于“激励因子”。这些条件包括：成就感、赏识和褒奖、工作内容本身、责任、升迁和发展等。

怎样做激励才有效?

一、怎么“激”?

很简单，管理者在激励员工时，要做到“肯定要言之有物，嘉许要明确细节”。比如：

上司对小明说“你是我见过的最有潜力的销售，虽然刚来的时候业绩不好，但是这几个月以来你业绩的成长速度是最快的，无人能及。”

老板对众同事说“小李是最热爱公司的人，以公司为家，每次他最后离开的时候都要检查各处都水电煤气，在公司需要人手的时候，还会介绍靠谱的朋友来面试”

二、如何“励”?

1.动态的，时常变化的

很多管理者知道要去了解员工的心灵扳机，这个没错，错在他没有经常去跟员工沟通，人是会变得，随着他的需求发生变化，所激励的点自然也跟着发生变化。

一个人20出头的时候可能处于一人吃饱全家不饿的状态，但到25岁的时候可能就要考虑交男女朋友，男生的话可能要考虑怎么去多赚点钱泡泡妞，如果30岁的时候可能就要考虑我要生小孩、买房子，我要有储备。因此，好的激励一定是动态的，是时常变化的。

2.新鲜的，带有surprise性质的

阿里偶然出现的“特别红包”，新人小王第一次经历“周年庆”时的感动，都起到了很好的激励作用，原因是什么?就是这些行为都发生在当事人的预期之外，这种经历对他们来说是新鲜的，这些激励行为发生时，当事人的反应无一例外的是惊喜。这也是有效激励的另一个关键点：新鲜感和惊喜度。

3.高于保健因子的

这个也是激励中的一个关键点，却没有细说的必要，绝大多数人都明白：想要产生激励的效果，使用高于“保健因子”的激励因素是必要条件。

三、有比较

激励是比较出来的，激励的价值很大程度上也来源于比较，就像海拔高度和相对高度的问题，当你站在青藏高原上时，虽然海拔高度已经很高了，但它没有相对高度，所以你是不会觉得自己站的有多高的。因此，在做激励的时候，一定要有一种相对高度做对比。

作为管理者该如何利用这种比较呢?我认为可以把这种比较分成两类：

一类是可客观计算薪酬的岗位，如销售岗，要公开比较，倡导一种优胜劣汰的氛围;

另一类是无法客观衡量计算薪酬的岗位，如财务，这类岗位的比较就不能放在公开层面上了，那要怎么比呢?

这里就应用到我们曾经说过的271考核法了，通过管理者的私下沟通，告诉员工：他在团队中是处于20%的优秀位置，还是70%的中流砥柱的，还是10%可能要被淘汰的位置。

一套行之有效的激励制度一定是考量了员工的需求和公司的状况综合规划出来的，一定是管理者花费了很大心思去制定和落实的，只有做到了这些，我们才能收获到期望的激励效果。