“全民创业，万众创新”更是国人当下第一话题。而创业公司的HR如何创造价值，是两个焦点话题的交集。

HR如何在创业公司创造价值

1.在创造价值之前，要有一个梳理和评估，设定计划和优先级

在创业公司中有创业公司的特点、HR的定位以及HR的角色，在做所有的事情之前，有一点是非常重要的，就是我们进入一家创业公司要充分地梳理和评估HR的现状，HR和业务的关系，业务对HR的需求。

我们哪怕别的事情不做，真的要花三个月的时间，哪怕这三个月你做一些基本的工作，也一定要花时间或者是额外的时间加班来梳理、研究这个创业公司的业务特点以及HR的定位和特点。

而最好的方法就是访谈、交流，可以和CEO谈，和董事长谈，和VP谈，和总监谈，和每一个员工谈。在谈的过程中我建议事先有一个提纲，有一个框架，这个提纲框架随着你的输入增多不断去调整，在这个过程中你会形成一个比较完整的判断，这是对业务的判断;

第二，你在了解梳理的过程中实际上你也和这些人建立了一个关系。HR部门是几乎唯一一个需要和所有部门的所有人打交道的部门，所以在这个过程中你也把关系建立起来，这非常重要;

第三，在梳理调研的过程中，你可能会发现你有100件事情要做，或者说我的业务伙伴告诉了我他的100个期望，这个时候还是建议停一下，不是说甩开手就要做事情，心里还是要有一个规划和蓝图，要有一个优先级。

因为在创业公司就算老板对你再信任，HR的编制还是有限的，很多时候你真的只是一个人，你的时间和精力都是有限的，一定要有计划和优先级，而且这个计划和优先级一定要和你的老板、业务VP达成一致。

2.在做的过程中，要得到谁的支持

达成一致就涉及到我们要说的第二个问题，创造价值的过程中我们一定要注意的一点是我们要得到支持。我们前面说过HR不是万能的，但是很多人对HR的期望是万能的，HR的确可以做很多事情，创造很多价值，但是通过很多不同角色来完成的，比如说推动或者引导或者是指引，这个时候无论是做什么事情，我们都需要得到支持、帮助，这是所谓的一个结盟。

首先HR要和大老板结盟。要知道他的战略期望是什么，甚至是我们要去帮助他梳理、理清他的期望。如果他没有说，我们要去问他，要去沟通，这是HR本身与人交流沟通的特长和特点，我们一定要发挥特长，不能去猜，猜的话往往会错。

第二个要结盟的就是业务的老大，VP或者是部门总经理。在创业公司中我们说一定是大家一块去打仗，可能是前线的军长们、师长们他们的话语权很重要，很强势。

这个时候HR也不要着急，一个部队中有首长还有政委，我们要把自己定位在政委的角色。政委也有政委的价值，虽然我不去打江山，但是我可以稳定后方，我可以团结团队，我可以提高战斗力，这些非常重要，“我是有价值的”。

政委一定要跟首长充分沟通，明确自己的分工，要告诉他我的价值在哪。

第三与员工结盟。与员工结盟也很重要，尤其是创业公司，准确的说是互联网企业。以前一直说80后，现在90后已经开始在各个业务领域挑大梁，可能很快00后也要出来混江湖了。80后和90后一个很大的特点就是非常直接地表达和非常快速地反馈，而且是一个公开透明的反馈，一个员工层面的舆论走向往往会影响我们HR做的一些政策、制度或者工作的成败，群体舆论甚至会影响到其他人的一些观点，所以员工的体验也非常重要。

3.价值认知是小步快跑，快速迭代

我们无论是做体系还是交付，其实有一个业务快速迭代的场景在前面，所以我们真的要小步快跑，快速迭代。

举个例子，比如我们在薪酬方面缺乏预算的管控，现在人员快速扩张，这是很多企业都会碰到的一个过程，那时候你说我要去做预算体系。

我们看预算体系在一些大公司其实是一个非常庞杂的过程，很多的科目，你甚至要往前推财务成本的归集和分类是不是成熟了，我们预算的意识、成本管控的意识是不是要做培训，这么往前往后一看发现做预算的工作可能用了三个月四个月，这样一做可能周期就过去了，可能要到下一年了。

那么我们是不是要做呢?答案肯定是要做，怎么做?我们不如做一个简化的版本，先把预算的表格简化，比如我们以前有50个科目，我们就做最关键的几个核心科目，而且在创业公司中人员人力成本一定是占大头，我们先把这些东西规定下来。

然后怎样去提预算?哪怕先是口头的沟通也是去培养这个意识。我们可以先把预算机制建立起来，半年后再调整，新的一年再去完善。

简单来说就是我们要把事情先做出来，然后再去求它的完美性，我们可以在过程中不断地替代，相信在创业公司中大家更加不能容忍的是“不做”而不是“做错”。

4.要把体系和对业务的支持结合好，找平衡点

HR在一个创业公司中是要来建立体系的，建立体系毫无疑问要占用资源、人力、时间，同时还会对现有业务有所影响。这个时候我们就要去看，至少有一个平衡点我们要去把握，就是建立体系和对业务的支持我们是要做平衡的。

举个例子，比如我们去建立一个绩效考核体系，我们都知道创业公司在做大了之后总是要有一个绩效，我们说绩效考核的本质不是KPI，本质是目标管理，一定要做绩效管理。

这个绩效管理的体系我们之前在做咨询的时候经常和客户说一个完整的绩效管理体系的建立要三年时间，第一年建体系，第二年去跑，第三年落地。当然在一个创业公司中就没有那么多的时间，很多时候我们可能要去做一些缩减的版本。

比如很多创业公司也在做平衡计分卡，平衡计分卡是一个很好的战略分解的管理工具，但是一个标准的平衡计分卡它是要求有4个构面，3-5个指标，这样就是20个指标，如果说花时间大家谈论20个指标，让业务给这20个指标打分的话，我相信一定会听到业务方很多反对的声音，这样我们就要做一个平衡。

这个平衡不是说我不做绩效管理，我还要做绩效管理，但是我要做的平衡计分卡是一个简化版的平衡计分卡，最多5-8个指标。这样业务也看到它的价值，对业务的目标管理有帮助，同时又不会太多地占用业务的时间。这个例子就是说我们如何把体系的建立和对业务的支持结合，去找一个最好的平衡点。