最近，收到了HR们的广泛讨论，大家都希望我们出一期有关于薪酬设计的。

说实话，薪酬设计是比较难聊清楚的，因为涉及的专业细节和操作技巧非常多，我们前后花了 9 个小时，也整理了100条私货，用最简洁和最通俗的方式，拿出来和你分享。

内容分为：岗位价值评估丨薪酬设计技巧丨专业术语应用丨全面薪酬管理丨薪酬换位理解，这5个版块展开。

觉得受用，可以分享给你的朋友。

一.岗位价值评估

1. 没有岗位价值评估，就别谈薪酬的公平性

2. 岗位价值评估的前提基于清晰的岗位及岗位说明书

3. 一个岗位之所以存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。没有责任，没有岗位

4. 全世界通用型评估工具：海氏三维评估、美世IPE码、华信惠悦GGS、华信惠悦因素分析法、翰威特因素分析法

5. 海氏评估，目前是国际上使用最广泛的岗位价值评估模型

6. 开展岗位价值评估工作前，要对影响岗位付薪的关键因素(岗位职责、岗位任职要求、岗位贡献等)进行梳理，然后通过岗位价值评估进行确定各岗位的相对价值

7. 原则上讲，所有的岗位都应该采用相同的评估工具，由同样一批人来进行评估，这样的公平性才能保证

8. 岗位评估分公式 = 知识技能得分 × 知识技能权重 ×(1+解决问题得分比值)+ 承担的职务责任得分 × 职务责任权重

9. 岗位价值评估的内容一般分为：学历、岗位经验、管理幅度、管理层次、问题的复杂度、问题的难易度、沟通的频次、沟通的内外因素、创新要求、影响范围、决策责任、工作失误后果等

10. 岗位评估是一个非常枯燥的工作，费时费力。评估现场组织和安排非常重要，搞不好就会严重影响评估的效果，所以岗位评估一般都是封闭进行，切断与外界的一切联系，大家统一行动，在规定的时间内按一致的步调完成评分，所有参与人员独立打分，不得互相讨论，最大程度保证公平性

二.薪酬设计技巧

1. 薪酬设计就是「 分钱 」的设计

2. 好的薪酬设计：硬薪酬 + 软福利

3. 设计的三定法则：定底薪、定基数、定比例

4. 遵循的基本原则：“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”

5. 背后的核心是，解决 “配多少人，干多少活” 的问题

6. 设计的初衷是把落后的人挤出去：减人、增产、涨工资

7. 糟糕的薪酬设计，一定会影响业务发展，团队人浮于事

8. 薪酬一般由：基本工资+绩效工资+各类补贴+福利等内容组成

9. 工资不等于薪酬，工资是薪酬的一小部分。报酬不等于薪酬，报酬是你的所得你的权利，薪酬必须是责权利对等

10. 算清楚底薪和绩效的比例，这决定公司的用人哲学和成本倾向

11. 低底薪、高绩效：适合销售结果导向性企业，销售周期短、见利快

12. 高底薪、低绩效：适合强调人才保留、强调团队团结和稳定性的企业

13. 高底薪、高绩效：适合管理基础好，技术/产品优势突出的高盈利能力的企业

14. 低底薪、低绩效：一般应用在公务员，体制内工作者，不过他们一般有高福利

15. 低底薪、低绩效：还会存在一些无良企业中，这些企业共性往往是善于喊口号和做团建

16. 可以把薪酬理解成一对亲兄弟，大哥叫「 薪 」：即直接的经济性薪酬，如：固定工资、提成、奖金、津贴补贴、职务消费、加班费，等等

17. 小弟叫「 酬 」：即间接的经济性薪酬，如：福利、培训、组织活动、节日礼品，等等;还有非经济性的薪酬，如：晋升、工作环境与氛围，等等

18. 基础薪资标准的确定，首先依据年薪总额基数，再以年薪基数的一定量百分比平均分配到12个月。这是就得出一个数据作为中位值， 结合等级薪资，再设计一系列上下标准

19. 绩效类工资标准的确定一般有两种方式，一类销售直接按业绩提成即可，而管理岗位则根据年薪总额相对应比例作为标准数量， 再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效类工资

20. 福利类工资标准的确定，没有一定固定标准，主要根据企业的承受能力，依据财务预算进行设置即可

21. 通过岗位价值评估，分出层级，确定月薪的时候可以按照每个岗位采用 5 级工资制，等级与等级之间幅度一般在10%-15%之间，12%为中间水平

22. 最扎心的是：想要做好薪酬设计，3分靠行业发展水平，7分靠HR的专业水平，剩下的90分看公司的决心和魄力

23. 薪酬设计中有一个重要的3P原则：以岗(Position)定薪，为岗位付酬、以业绩(Performance)定薪，为业绩付酬、以能力(Person)来定薪，为能力付酬

24. 销售团队的薪酬设计一般可以采用：个人提成制、团队分享制、目标奖金制

25. 奖金的计算公式 = 目标奖金 X 公司绩效系数 X 部门绩效系数 X 个人绩效系数

26. 更多情况下，不管任何团队，都提倡是不定时调薪，这样一来可以让更多优秀员工一年可能获得数次加薪机会

27. 薪酬设计时，更为合理的不是按照所谓的公平原则，而是按照“不公平薪酬”，为员工的绩效和能力付薪，让绩优员工的薪酬大大超过那些绩效平均甚至更差的员工

28. 薪酬设计有效与否，最重要的两个评估依据，一个是财务成本，另一个是员工感受度

29. 在企业中，总的加薪包公式 = 预算销售额 × 15%的基线值 - 上一年的薪酬包 - 新增的编制薪酬包

30. 薪酬设计完之后，一定要做出《企业薪酬设计制度》，除此之外，还需要附件表格作为支撑：①公司各岗位职等职级明细表;②公司职等职级基本工资标准明细表;③岗位胜任力测评表

三.专业术语应用

1. 中位值：(N+1)/2所对应的薪资值

2. 级差 =(高一级中值 - 低一级中值)/ 低一级中值

3. 带宽 =(本级最高档 - 本级最低档)/ 本级最低档

4. 重叠度 =(低一级最高档 - 高一级最低档)/(高一级最高档 - 低一级最低档)

5. 回归分析：表示一种研究两组或两组以上数据相互间关系的统计方法，回归分析被用来研究职位等级和薪酬之间的关系

6. 分位：表示的是统计过程中薪酬数据的分布状态。例如某职位等级统计样本100个，10%分位值指的是“有10个统计样本低于该数值”，以此类推

7. 薪酬宽带的本质：包住当前所有员工的薪酬数据，留出足够的后期晋升空间

8. 宽带薪酬与阿米巴经营模式，在企业实际运用中，有非常大的类似性要求。如：扁平化、打破等级、强化技能，以及管理者要有较高的责任感，等等，几乎是一样的

9. 宽带薪酬制度以市场为导向，需求企业管理者有较高的管理水平和责任感，否则宽带薪酬会带来员工定薪的随意性，会引起内部的不公平，从而也会导致增加人力成本

10. 企业在设计宽带薪酬时，不要单纯地照搬照抄，宽带薪酬对管理者的要求是比较高的，如果企业职业素养还不够的情况下，建议还是用传统的等级薪酬