薪酬资源是企业最稀缺且宝贵的资源，而且具有极强的导向性，奖金发放时，重视市场，订单就会多一些，重视技术，专利就多一些。

薪酬又是专业且繁杂的，薪酬调研、薪酬总额、薪酬模式、岗位评估、薪酬核算、薪酬发放、薪酬调整、薪酬总结，任何一个模块的方法和操作细节都有其独特视角。

薪酬也不能一成不变，隔三五年，薪酬体系就应该优化和升级，在改革时，有哪些雷区?又该如何避免?同大家分享一些经验。

01

什么才是真正的公平性?

视角不同，公平性的结论就不同。一般看公平性，有两个视角，内部公平和外部公平。

外部公平性，在完全公允的市场环境中，是有对标价值的。要素稍微发生变化，就失去了公允，比如，地域、行业、企业属性、规模、盈利能力等，都会影响薪酬的绝对值，所以绝对的外部公平性，只有参考价值，没有实际意义。

所以外部公平性，不仅要考虑行业类型、业务类型，同时需考虑人才的成长背景、发展模式，更要考虑不同单位的工作强度、工作产出等维度，多方位开展，以单位劳动价值贡献的概念进行相对性市场对标，避免陷入薪酬数据的“绝对主义”。

内部公平性，不是薪酬分配的“大锅饭”和“平均主义”，要做好岗位价值的评估，通过寻求内部认同的准绳，明确企业内部核心骨干对于岗位的价值排序，有了共识，就有了公平。

还要构建业绩管理体系，创造多劳多得、优劳优得的内部公平氛围，从价值创造的角度思考公平性，薪酬资源优先向核心岗位-价值创造者-持续奋斗者倾斜。

02

如何合理降薪?

薪酬对于员工而言，没有绝对值，只有相对值。

总额有增量的前提下，做好内部调节，将增量资源向核心岗位和骨干倾斜，体现战略和价值导向。

薪酬总额没有增量的前提下，做结构化调整，改变固浮比，将原有浮动部分额度增加至固定部分，即可实现明升暗降。举例：张三固定5万，奖金5万，固浮比为5：5，调整为6：4后，张三固定5.5万，奖金3.67万，总额从10万降低为9.17万。

没有增量，将通用性和辅助性人才的薪酬总额水平降低，将资源倾斜到核心群体上，有保有压有升。

但是，切忌降低固定工资，实在需要降低，要做好充分的风险防控准备。

03

短期激励与中长期激励如何平衡?

薪酬有极强的导向性，作为稀缺资源，其节奏的分配，也会给企业带来相关的价值或副作用。

短期激励与中长期激励如何平衡?一方面，看企业的发展阶段，企业发展初期，资源匮乏，有效的资金都应投入到事业发展中，人才的回报自然减少，可以利用中长期激励的手段，鼓励人才短期收益长期化，将人力资本附着企业资本，获取超额收益。企业成熟期，现金流稳定，发展速度平缓，可以多发奖金，避免后续“拉车人”和“坐车人”之间的矛盾。

除了看资源以外，还要看人才，对于能够长期同步成长和发展的人才，要配套中长期激励手段，对于一般性人才，短期激励可以有效降低“实际成本”。

成熟型企业的中长期激励资源如何配?国有企业按照规定，不得超过年收入的40%，民营企业，建议40%-100%之间。

创业期企业的中长期激励资源如何配?相信梦想的力量，让人才博出成千上万倍回报。

04

如何实现新老员工的动态平衡?

新老员工因为入职的节点不同，可能出现新员工高于老员工的工资，不懂得人，会说因为市场薪酬水平发生变化导致倒挂现象严重。懂的人则知道，薪酬难道不应该随着市场水平不断调整薪点表么?

假设出现倒挂，怎么解决?一种思路是在改革时，一步到位，将老员工的工资涨上来，皆大欢喜，但是唯独老板不欢喜，因为会额外多出很多薪酬的成本，不可取。

第二种思路，构建薪酬体系，在动态中平衡，在系统中平衡。新员工因为市场水平，工资高，但是入职晚，所以涨薪优先给老员工涨薪，慢慢拉近差距，甚至超越新员工。这是动态中平衡。

在系统中平衡，薪酬除了奖金以外，还有绩效考核结果，还有年终奖系数，还有特殊奖励计划，还有中长期激励，这些都可以作为激励模块，向老员工倾斜。

除了钱以为，还有人才发展和职位升迁计划，额外给老员工更多的培养和机会，让老员工快速走上管理岗位和专家岗位。

还有，非物质激励，让老员工得到充分的尊重和认可，实现自我价值，带来金钱无法替代的心理效用，也是一种有效的激励方式。

05

如何减少薪酬改革时员工的阻力?

任何人都是讲道理的，关键看你讲的是不是真正的道理。

减少薪酬改革的阻力，第一点，要做好方案，在薪酬改革方案中考虑到各种可能出现的情况，并明确相应的应对措施及预案，做到有备无患。

第二点，薪酬的逻辑要讲透，让员工真正理解薪酬改革的意义，对于自身的价值，要让大部分员工明白，薪酬导向是多劳多得。

第三点，要多沟通和交流，员工有不同的声音要充分的表达，沟通要及时且充分，讲方法，讲逻辑，讲道理，百分九十的问题都是沟通可以解决的问题。

最后，做好内部斡旋，树立意见领袖，引导薪酬改革的员工呼声为有利的呼声，阻力自然越变越少。

06

薪酬改革的合理误差范围是多少?

薪酬改革牵涉大量的测算工作，有测算就必然有误差，从经验来看，3%-5%的误差是合理范围内的误差(+3%或5%，而非-3%或5%)。

合理误差有两个使用价值，一方面，有利于原有体系和新的薪酬体系的模糊匹配，提高方案的落地性和可操作性，另一方面，可以尝试增加一部分薪酬总额，苍蝇肉也是肉。

至于能否做到1%以内的极致误差?可以做到，反复测算，全员信息梳理，找寻合理的套级套档标准，尽量避免误差，存在特殊情况，再进行特护霜分析。但是要承受员工薪酬有高有低的结果，可能会增加薪酬阻力，提高薪酬方案的设计难度，得不偿失。