我接着他的话题问道，是否存在着他亲自抓也推不动的时候，他苦恼地承认说是。

这位老板接着说：“还有一点，就是干部只是处理眼前的事情，不想部门发展的问题，部门的工作方向都是我在考虑，要一点一点地告诉他们。现在市场竞争这么复杂、技术变化快，我感到被透支了，快承受不了，特苦恼。”

他最后说：“问题到底在哪里，我该怎么办？”，希望我从专业顾问的角度出出招，解决他的困惑。

分析

第一个问题是中层干部缺乏执行力，第二个问题是中层干部缺乏思考力。这两个问题，一直是令老板头痛的问题。

什么是执行力大家都很清楚，问题在于如何获得执行力？现在好多企业片面地强调责任心、执行力，大会小会都在提“树立责任、强化执行”，用运动的方式强力宣传，运动完后也就像一阵风吹过去了，一切回复原样，几乎完全没有效果。

那么怎样获得执行力呢？我们认为，让中层干部参与战略流程（包括战略规划、年度经营计划等流程），就能够有效地解决这个问题。

不仅要有公司战略，还要建立职能部门的战略，使之能够有效地支撑公司战略的实现。

中层骨干参与公司的目标与措施规划，在关键环节上下要达成共识，至少保证理解一致。

从策略措施出发，进一步分解并建立起行动计划，从而理清具体工作思路。

协调平衡行动计划，使上下左右行动计划一致，部门的工作对上要能够支撑公司目标的实现，对平行部门要能够互相支援，形成上下左右协调一致的行动网。

上述这些工作对构建执行力是至关重要的。换言之，从原来片面的强调行动，沿着PDCA的路径往回退一步，在计划（P）环节构建执行力，这种执行力才是强大的。因为它符合人的本性，是他们自己的东西，他们会竭尽全力保证执行。

在计划环节构建执行力，就是以人为本。从马斯洛的5层次需求理论看，鼓励中层骨干的参与就是对他们的高层次激励。

上述这些工作实际上也解决了思考力的问题。中层干部成为了老板的耳朵、眼睛，使得信息来源更加广泛；中层干部也成为了老板的脑袋，来自下面部门的具体建议供老板决策，使得决策更加贴近实际，在决策中融入了可执行性。

有些公司的管理，就好比建房子一样，只是想要最高的那一层，我们都知道这在生活中是不可能的，然而在企业管理上，我们就犯迷糊了。我们需要建立从目标、措施、行动计划的3层大厦，保证老板的战略思想能够从高空平滑落地，使得其从诞生之日开始，就融入了可执行的基因，企业的发动机也从老板孤家寡人的一架发动机，增加了在公司统一战略指引下的多架部门发动机。