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判断人的关系偏好

第三个问题是：

你在此之前的人生经历中，做过什么重要的取舍?

这个问题是用来判断人的关系偏好的，看他与身边人的关系。

这个问题来自一位非常著名的投资人，他的经验是:当你问这个问题的时候，具体事件不重要，决策机制才重要。

看一个人做取舍的方式，能够了解他的进退感和分寸感，进而了解他是不是一个有清晰边界意识的人。

在倾听这个问题时，当然面试官是有挑战的，就是你不能用自己的价值观对他人的经历进行评判，而是要把自己的注意力放在事实性的问题上，追问他一些事实问题：

为什么做出这种选择?

出发点是什么?

为什么是这个时候做?

你能不能清晰地界定选择的代价是什么?

在你做出这些选择的前后都发生了什么，分别怎么解决的?

这个问题很像是要去判断一个人的决策能力。大部分候选人也是这么理解的，所以大家会努力重现处境和场景，试图讲一番自己的道理。

而事实上，问这一切都不是目的，目的是看他在回答这些问题的过程中，有没有提及其他相关人，怎么提及，特别是怎么描述其他人在这个选择和决策中的角色。

这位投资人说，十几年来，他见过几千个创业者，投了其中的两百多个项目。

他的个人经验是，每个人生重大取舍都定会有一两个关键人施加过影响。对此完全避而不谈的创业者，通常都无法从商业计划书走到实际起步阶段。为什么呢?

因为这种人的组织能力很弱，也无法从原有的关系网络中为自己吸引到追随者。

而那些啰哩啰嗦、提到人数过多的，往往都带不了大队伍。

这有点颠覆常识，这难道不是有一颗感恩的心吗?其实，这是因为这种人往往多愁善感，过于被感受所绑架，随着团队规模的扩大，就会暴露出边界意识弱、划分不清权利责任的问题，“老好人“肯定是当不了打天下的带头大哥的。

4

判断人的反思能力

好，我们进入第四个问题。在面试中，通常大家会谈到自己做过的某些很重要的事，或者参与过某个很重要的项目，好，问题来了——

针对你刚才提到过的这件事，如果你有机会能重新做一遍，会有哪些地方不一样?

这个问题是用来判断他的反思能力的，看他对自己经历过的事情是否有清醒的觉察，同时可以评估他对待机会的敏感度。

每个人做事的颗粒度不一样，做事颗粒度越细，就越能做成一件事。所以这个问题的价值在于，你不仅能看到一个人的反思深度，而且还能根据他的答案看到他做事的颗粒度。

而且，很多成功往往是团队合作的结果，在面试中很难靠一面之词分清哪些是团队的水平，哪些是个人的贡献。

但是如果一个候选人当着你的面在反思他的一个工作，这时候，你就可以根据他谈及这个工作的颗粒度，就能够判断，他在那个项目中究竟起到了多大的作用。如果他只是蹭车的，那么，他所提出的改善，不是颗粒度很粗，就是只集中在个别方面。

5

策略因人而异

如果你对一个人的内驱力、关系建立能力、目标感和反思能力都有了充分的了解，那么，你一定能够非常理性地对这个候选人是否能成为自己人而作出准确判断。

当然，这个判断，不是基于你个人的喜好。每一位经验丰富的面试官，内心都会有一套最佳实践模型”，来作为自己的判断基准。

有时候，这个最佳实践模型不见得有什么理性的道理，看起来仅仅是一个莫名其妙的共性。

就像在谷歌混得好的程序员都是很早就拥有自己的电脑一样。但是，由于这是一个组织长期磨合、沉淀出来的规律，每一个看似莫名其妙的条件背后都可能包含了很多隐性经验。

比如，虽然任何一种性格类型中都会有很牛的人，但是在我们公司，那些成长很快的同事，通常都同时具有两个特点:很幽默，以及不温和。

那么，我们在面试中就会更看重那些性格比较强势的候选人。因为这种性格更能够主动融入陌生环境，在协作中更有控制力。

最后，我必须做个提醒:面试官人格的悖论在于，从技巧上来说总是以你拥有主控权为前提的，但事实是，面对那些你最想要的人，往往你并没有什么主控权。