管理大师彼德·德鲁克认为，作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。那么EVA是什么呢？　　

EVA是经济增加值英文名称的缩写，其全称为Economic Value Added。从最基本的意义上说，EVA是公司业绩度量指标。　　

与大多数其他度量指标的不同之处在于，EVA考虑了带来企业利润的所有资金的成本。EVA所考虑的资金成本就是经济学家所说的机会成本（OC），而这种机会成本是指投资者由于持有现有的公司证券而放弃的，在其他风险相当的股票和债券上的投资所预期带来的回报。　　

因此EVA就是真正利润的度量指标，从数字的角度来说则是EVA=NOPAT－C%（TC）其中，NOPAT是税后净经营利润，C%是资金成本系数，TC是使用的全部资金。　　

EVA的出现标志着一场管理学的革命。在人力资源管理领域，EVA是决定管理薪酬的一种更好的方法。由于EVA管理考虑了资金成本，所以同经营利润相比，它能够为使用者提供一个与股东价值更一致的指标。然而，实施EVA管理并无法保证EVA值与股东价值完全一致，因为在损害远期EVA值和股东价值的情况下，现期EVA值可以达到最大化。　　

根据美国经济学家埃巴的观点，激励机制一般应当实现四个基本目标：

·使管理人和股东的利益一致起来，让管理人按照股东财富最大化的原则选择战略和制订经营决策。　　

·对管理人的奖励具有足够大的可变性，以鼓励他们对工作投入更多的时间、承担风险、做出决策（比如裁员和关闭工厂）。　　

·能够限制离职风险。这种风险表现为，有价值的管理人被更好的就业机会吸引而走，特别是本行业处于下降和衰退时期。　　

·使股东成本保持在一个合理的水平之下。　　

但是上述四点之间要想取得平衡却是一件很难的事情。而且在两种情形冲突时更加如此。传统的薪酬激励计划未能把股东利益同管理人的利益统一在一起，甚至在奖金计划中使用错误的业绩度量指标，则更会出现问题。　　

EVA激励计划的实质在于它能够促进衡量方案和整个EVA管理系统致力达到的目标——增加股东价值目标的实现。激励计划的目标是每年“预期EVA增加值”，达到这个目标就可以获得100%的“目标奖金”。而目标奖金已占管理人工资额的一定百分比，一般是从CEO的100%下降到方案中最低级别雇员的10%。这种奖金不封顶计划的优点在于，如果EVA增加的值超出目标值达到规定的数值并存在一定的“区间”，所得奖金就超过目标奖金。如果当年业绩表明EVA下降，就要扣减管理人已经获得的累积奖金。

管理人的奖金通过设立“奖金银行账户的托管账户”来执行扣减。有两种账户模型：一种是目标奖金用现金支付，但是“超额奖金”的三分之一放入奖金银行账户，以后年份出现负的业绩则借记该账户，但是逐年派发余额的三分之一。另一种是“完全”奖金银行账户。全部奖金都放入奖金银行账户，每年提走三分之一，负的业绩同样借记该账户。后一种方式比前一种方式风险更大。　　

EVA系统对人力资源的管理具有相当大的作用，同时也可以运用在平衡计分卡财务方面的指标设定等等。