宝洁公司(P&G)虽然挂着全球最大日化企业的头牌，但在中国市场上有时候却其实难符，在三、四线城市里，当地超市里最好位置的品牌往往是中国并不那么知名的品牌，宝洁的产品则被放在角落里，或者根本就没有货。

    在这个消费能力差异巨大的国度，宝洁发现，他们对渠道的控制力并不像他们想像的那样强大。

　　从今年年初开始，宝洁公司开始整合全国经销商。

　　尽管宝洁中国一再声称这是正常的撤换，不涉及战略改变，但是综观宝洁的全球战略，此次宝洁全国性撤换经销商，是其中国市场战略的先手。

　　宝洁中国：双头鹰战略

　　宝洁中国正向双头鹰战略靠拢。

　　宝洁全球CEO雷富礼(A.G. Lafley)于2000年上任，是他把宝洁从困境中解救出来。2004年，宝洁实现了8%的增长，股价跳升至以前的两倍。他的杀手锏是品牌集聚战略，即集中于宝洁的强势品牌，集中于宝洁能够做好的事，引入品牌创新。

　　但是，他面临的形势更为严峻。宝洁的目标是实现4%-6%的年度增长，而全世界的消费品市场年增长率只有2%-3%。况且，雷富礼的股票期权计划刚刚实施，根据公司的规定，他必须保留这些股票两年以上。

　　在消费品领域，要实现增长，只有两条路：一条是让现有消费者消费得更多，另一条是让更多的人变成自己的消费者。

　　于是，雷富礼提出了宝洁未来几年的战略目标：要实现可持续的增长。为此，他主张宝洁强化发达国家的市场，在这些市场进行创新，从化妆品和保健品行业寻求新增长点；在新兴市场开辟新阵地，以图服务于更多的消费者。

　　这些新兴市场就包括中国、俄罗斯和巴西等发展中国家市场。过去三年中，宝洁在中国和俄罗斯实现了两倍的增长，占宝洁全球销量的20%，而宝洁的竞争对手在中国和俄罗斯的销量占到其全球总销售额的25%-45%。从这个对比中，雷富礼看到了增长的希望。

　　雷富礼把俄罗斯的副总裁Danela·Riccardi 派到中国来。在宣布任命时，他说：“她在俄罗斯取得的成绩和深度营销的能力，能证明她是大中国区总裁的适当人选。”

　　宝洁已经认识到中国市场贫富分化严重的事实。在一级和二级城市，宝洁的市场覆盖已经很完备，在这些城市里，依托迅速崛起的零售连锁业，宝洁产品已经距离消费者很近。但是这些市场的人口仅仅占中国总人口的10%，而且对宝洁现有产品的购买需求已经饱和。在这些市场，宝洁的主要目标应该是集中于大的品牌，集中于产品创新，引入宝洁其他的国际性品牌，引导消费者的需求升级，购买更多宝洁的新产品。

　　然而在占中国人口90%的三级和四级市场，直到农村地区，尽管宝洁的品牌知名度很高，但是覆盖度并不好。因为这些地区零售业发展滞后，分销难度很大，而且宝洁产品的价格普遍偏高，在众多国产品牌的合围中优势并不明显。

　　考虑到三、四级市场的现状，宝洁已经把飘柔降价，未来应该还会产生针对这些市场的产品和品牌，以争取更多的消费者，获得广大的中国农村市场。

　　通过这样的双头鹰战略格局，宝洁在中国可以真正实现可持续发展：既扩大了消费者群体，又能够使现有消费者加大购买量，利用中国市场的层次性，依次推进品牌覆盖，充分实现每个品牌的市场价值。

　　经销商：双头鹰的一条腿

　　为了实现持续增长的目标，推行双头鹰战略，打开三、四级市场，宝洁必须做到两点：加强品牌优势，整合分销渠道。

　　宝洁今年成为中央电视台的标王。中央电视台虽然在大城市里影响力减弱，但是在中小城市里影响力还很大。

　　而分销渠道一直使宝洁又爱又恨。宝洁奉行价值营销，压缩中间环节的利润，把节约下来的资金投入到产品和广告宣传环节，以塑造品牌。宝洁在美国等发达市场依赖沃尔玛等大型零售商，省略了经销商。

　　而在中国，他们发现要实现销售目标，就不能摆脱经销商，尤其是三、四级市场，经销商更为重要。对于一只欲展翅欲飞的双头鹰来说，经销商就是鹰的一条腿。

　　宝洁中国的经销商经营宝洁产品的利润很低，所以他们大部分都经营其他品牌，各品牌共享经销商对宝洁产品的投入。这样，经销商们对宝洁产品的热情就不太高，在有的地区，更有假货和串货行为发生。在这种情况下，如果宝洁减少对分销渠道的投入，经销商的销售努力就很低了。

　　要提高分销渠道的效率，降低成本，宝洁就需要整合经销商。由于让给经销商的利润很低，大概三个点，经销商要获得可观的利润，必须走量，即增加销售量。要增加销售量，经销商必须加大流动资金投入，增加物流投入和销售努力。所以，宝洁开始在全国撤换经销商，提出“专营专注”和加大投入的要求。

　　“专营专注”要求经销商专营宝洁产品；流动资金投入要求各地不一，从400万到500万元不等；有的地区还加大了固定资产抵押的要求。一旦经销商专营宝洁产品，而且加大了资金投入，经销商就会更有销售动力，避免了其他品牌对宝洁资源的使用。

　　此次宝洁还从汽车、房地产以及医药领域招募新的经销商。这些经销商愿意投入资金，因为没有经验会更依赖宝洁的模式，宝洁就能够彻底贯彻自己的营销模式。

　　宝洁在这些年已经建立起三、四级市场的销售网络，销售基本依靠软件和宝洁培训的人员，经销商已经成为单纯的资金投入者和物流提供者。撤换经销商后，宝洁的新经　　销商可以在很短的时间内进入状态，因为零售终端已经认可宝洁的品牌。

　　现在，宝洁凭借强大的品牌优势，寻找忠诚度更高和资金实力更强的经销商，对渠道控制的更加彻底。

　　链 接

　　雷富礼

　　雷富礼1977年加入宝洁做营销，在此之前他当过5年兵。他在每一个职位都战绩显赫，1992年成为宝洁洗护产品的副总裁，1995年成为亚洲市场的执行副总裁，1999年成为宝洁全球化妆品和北美市场发展部的总裁。2000年他被选为宝洁的CEO。