找一个人好难——人力缺失带来的思考

       阳春三月，本应是暖意洋溢的季节，然而从事人力资源工作的HR经理们却感到丝丝的寒意。一边是接三连四的辞职潮，而另一边是闹“人力荒”。专业的人才刚过三月就走，大量基层人员流失，招聘会频频但是可录取者寥寥。现在的打工皇帝们梦想些什么？现在的打工仔需要些什么？现在的老板们该做些什么？HR经理们陷入深思、疑惑、无奈。招聘广告费用不断攀升，为什么还是找不到合适的人？培训的力度强化又强化，为什么还是无法使员工达到符合岗位的要求，而且培训后流失的人才更多？每年的人力成本在提高，为什么还是留不住人？面对这些疑惑，HR经理们不得不感叹：“找一个好难，找一个合适的人才更难”。随着“二十一世纪最可宝贵的、最缺的，就是人才”这句名言逐渐变成口号，越来越多的企业家开始认识及重新审视企业内部的人才缺失的问题，但更多的是越来越多的人才开始审视自己的价值并重新自我定位。然而到底是什么原因造成人才的缺失呢？我们可以通过一些现象进行分析：

猎与被猎——高端人才的追求

       成功创业是大多数人的梦想，但能够创业成功的只是少之又少的幸运儿。在创业的风险不断增加的情况下，很多的高端人才选择了协助他人创业，并把此过程当作创业、实现人生价值的一部分，也算是追求一种事业。每当新的企业筹划或者旧的企业扩张，人才特别是高端的人才缺口也必然随之加大，因此，引进人才是企业任务，同时也是很大的难题，于是猎头行业应运而生。在专业猎头公司的引领下，高端人才所追求的东西变得越来越容易而且越来越快。在猎与被猎的游戏中，人才似乎变得逐渐在享受这个过程，企业逐渐演变成能提供这种游戏的俱乐部，问题是营运这个俱乐部的成本在游戏的过程中变得越来越高。最不幸的是，企业找个合适而且又能真正能干出事业的人才却是越来越难。都是猎头惹的祸？

爱与被爱——中层骨干的选择

       “干一行，爱一行”，是许多求职者应聘时的声称。然而企业与企业中层骨干之间偏偏存在着许许多多的因了解而分开。在人没来之前，人对企业充满憧憬与爱慕，认为只要付出心和力就必然会得到相应的回报和认同；企业对其人则寄予厚望的同时深信自身能海纳百川，只要付出关爱，这些中层干部一定会拼命工作的。事实偏偏每与愿违，现代人的步伐越来越快，企业的竞争也渐趋激烈，企业与人的蜜月期短得可怜。于是，不少人刚到企业连办公台都没熟悉就已经对企业失去了依恋，心系到下一个行业或爱上另一个企业或职业了，当然也很可能被下一个企业爱上了。另一方面，企业对新进的人的期望产生效应期亦短于对其试用期，也耐不住心情去慢慢地等待、试用、考察、培育了，没多久就禁不住找另外的真爱。爱得一时，爱不了一世，人与企业因网上招聘（网恋）而结合，因缺乏真爱（了解真相）而分开。很多的中层管理人员或技术骨干都是“爱一行，干一行，接着又爱上另一行了”。更不用说有些人因为不断的跳跃越跳高，慢慢地爱上了跳槽所带来的价值提升过程。更令人痛心的是，一些被列为培养对象的骨干人员在刚刚接受培训完毕后就跳了。在爱与被爱的选择中，更多的人选择了勇敢地去爱——下一个目标。

买与出卖，价高者得——基层人员心中的天平

        一直以来，基层人员的招揽在HR经理们心中是最不受重视的，特别在一些高新技术、科技或金融咨询等“食脑”的行业里，确实无须为这个层次的人员操劳。然而在一些劳动力高度密集的制造业、餐钦服务业、旅业等行业中，这些层面劳动力的大量缺失或流动对企业来说都是一种可以致命的打击。他们的价值因淡旺季及流动季出现非常明显的波动，随之而来的是人员的大批量流动，没有经验的HR经理若忽略了这一点的话，当遇上阶段性的人力荒时就会手足无措、焦头烂额。在这个时候，人力就好比商品，根据市场的供求关系波动。基层人员不会过多的考虑什么企业文化、什么人生价值观、事业心，在他们的心目中，“有钱是爹，加薪是娘”。

        怎样解决人力荒、人才荒这个摆在面前的现实问题呢？如何吸纳更多的人才或后备梯队呢？如何制定人才引入的政策或机制？又如何使人与企业共同发展呢？在这里我们首先要思考的是：

问题一：什么是人才？在我们这个特定的企业里，给人才下的定义是什么？哪些人才适合我们用且用得久？这个问题很关键，离开这个人才的标准，我们谈什么人才引入机制、重视人才、培育人才等等都是空话。对于人才的定义，在一定程度上，体现了我们企业的价值观，明确我们企业的追求目标，也就是要告诉大家，我们需要怎么样的人才来这个企业服务？这些标准同时也在询问：传统的招聘方法能否检测、判断、招募人才呢？

问题二：接下来我们要思考如何引入人才？知道目标固然很重要，但若没有想办法去执行的话那比不知道好不了多少。众所周知，大家都在喊“21世纪最宝贵的是人才，企业的竞争其实是人才的竞争”，HR精英们都知道在企业考核员工是否符合企业的要求的同时，员工亦在考察企业是否适合个人的长久发展。面对日趋激烈的人才竞争，企业如何能在竞争中突围而出，成为求职者的首选，让员工有终于找到归宿的感觉呢？

问题三：我们还要思考，人进来了，正如企业的发展会面临挫折一样，人的发展过程中必然会遇到挫折，必然会遇到因文化、教育、素质、语言、水平、性格等差异带来的冲突和碰撞，我们如何能使他们与企业一道相互包容、共同和谐发展呢？

笔者认为：

首先要确立人才的标准

       在不同的行业对人才下的定义不一样，标准自然也就不一样；不同企业、不同的领导核心，甚至不同的HR经理，对人才的评价或要求也不同。那么，我们如何确立人才的标准呢？一般来说，可以有行业的通用标准、专业人才标准、技术人才标准、复合型人才标准、监督管理人才以及职业经理人的标准等等。因此，作为一个企业的人力资源管理层，首先就要从企业的层面上确立统一企业本身的价值观，确立哪些类型的人才是符合企业的价值观或者说彼此相比较认同的。要想得到千里马，首先我们要清晰地描述出所追求千里马到底是怎么样的。只有这样我们才知道要找什么马回来。树立企业本身的人才标准，树立模范目标这是人才引入的基础。所谓“知己知彼”，这就是先知己。笔者认为，现代的人才应该包含“人”和“才”两个层面的意义。

       “人”的含义，就是说，他若是人才的话就要首先会做人，要符合基本的社会道德、职业道德、个人的思想品德等的基本要求；要符合企业内部认同的道德标准；要符合企业的核心管理层的基本人生价值观和人生追求。现在很多人在工作时都感叹：“出来工作，无非做人和做事而已，会做事更要会做人”。残酷的现实给哪些血气方刚的、初出茅庐的、自以为可以恃才傲物的人上了宝贵的一课，但同时亦给企业的HR们带来更多的思考和课题。到底会做人算不算是人才的前提？前段时期的厚黑学盛行其道从侧面上反映了中国的企业特别是民营企业所存在的问题。其实会做人包含的内涵极其丰富，它并非常人所描述的拍马屁，它更多的是追求一种待人处世的宽容、包容、灵性、机变，它应该体现一个人有能力去协调、团结、凝聚、平衡，去创造或者说形成一个和谐的工作环境。特别是专业化越来越细分的社会，一个人打天下英雄主义已经渐渐变得不可能，基本上企业的成功主要在于团队的成功。所以笔者认为，判断一个人是否人才，从会做“人”这个更广泛的含义来说应该是前提标准，他强调的是协作性、适应性、包容性和灵活性，这也是一个企业文化的深层次体现。

        “才”的含义就更加广泛了，可以相关联的有才学、才华、才能、才智、才情、才干等等。在不同的行业对“才”的定义差别就更大了，特别是技术专业细分催生了更多不同类型的才。然而对“才”的标准或定义，有一些通性的东西还是可以归纳一部分出来的。基本上，通常的人才的“才”可以从才、学、识三方面去品评：

（1） 才，才干、才能，着重在工作过程中体现的工作能力，专业的技术技能或技巧。常人所道的会做人也会做事，这个会做事其实就是在工作过程中的办事能力。这一点很容易观察和评价，标准也很容易去定。可以这样说，这是所谓人才的基本条件。

（2） 学，即学问、文化水平、学识、才华、修为等等。如何品评一个人有没有学问呢？一就通过交谈、咨询、接触的言行举止可以了解；另一方面就要通过其作品亦可以反映。有学问的人的特质是往往同谦逊、有涵养、高雅等联在一起。另外有学问的人会学也会问，有一种积极进取、求知欲强的特点，而且越学越问就越更有学问，涉及的知识面就越广。有学问的人并不单单局限于所从事的工作或行业，而是所说的博学方多才，日新月异的社会要求人才有学问，能不断地更新知识，不断学习，不断提升。

（3） 识，有两个意思，即既有见识，又能识人。这个“识”包含“知”，是先“知”然后“识”。通过学习掌握知识、发觉真理、熟悉规律后才可以达到“识”的境界。有见识的人才会有远见，能洞识先机、可预见，能规划、统筹兼顾；另外识人是既要清楚认识自己又要能识辨别人，正所谓自知者明，知人者智，在这个含义上的识需要智慧，这是一种高层次、高素质的复合型的人才。

       随着社会的分工细化和专业化程度越来越高，对现代的人才提出了更高的要求，企业对人才的选择亦要相应提高，不同的企业的人才标准亦应该有所差异或侧重。但不管怎么样的行业，上述的“才、学、识”还是能通用于人才的“才”的标准的。

建立完善的人才管理制度

       现代管理学基本上都认同，人才其实是一种资源而且是最可宝贵的资源。作为从资源的角度来看，人才是需要一种新型的管理方法，令这些资源保值、增值，从而可以令企业使用时出现“人超所值”。人才的管理包含的课题也很大，在此仅从常见的几方面进行探讨。首当其冲的要数招聘管理制度、任用制度等管理制度。因为要先引入人才才有可能对人才进行管理。世上先有伯乐，后有千里马；有什么样的伯乐就有什么样的千里马。换言之制定合适的游戏规则比找个会玩游戏的人更重要，也就是说制定合适的招聘和任用机制比招聘使用合适的人更重要。这两点赋予人力资源工作者更高的使命和提出更高的要求。故此，改善企业人才管理机制切入点应该首选人才的招聘管理制度。它涉及到如何让人才知道企业；如何测评是否人才；如何让人才觉得企业合适自己；如何吸引更多的人才等等众多方面。制度有了、游戏规则有了，如何玩这个游戏呢？现实告诉我们，许多求职者在参加面试时就已经决定了在这家企业逗留多长的时间。考评人的水平、面试的环境、企业的形象、招聘的流程或方式、企业向求职者所提出的条件要求等等，这些一切都反映了企业的文化，也表现出企业对人才的吸引力。这些都要求制定游戏规则的人必须从玩游戏的人的角度出发去思考问题，从他们的需求出发，从人性的本质需要作换位思考。改变传统的高高在上的位置，改变求职者有求于企业的想法，从管理的手段向服务的心态转变，而且要从招聘经理开始。从另一方面来看，HR经理人也在从事营销工作。首先，要调研人力市场、人力需求的预测，对企业的人才需求作出准确的市场定位；其次就要作宣传推广，不是宣传产品而是企业形象，推销我们的企业吸引力，规划设计推销的渠道、预算，并要做评估、检测、反馈、调整；跟着就要进行实际的推销工作，包括开招聘会、招聘现场的推广、在各种场合宣传企业的形象等等；最后，当成功招揽人才后，还要做售后服务，想尽千方百计留住人才。可以说，HR也要搞营销。

对企业进行规划的同时也要对员工进行规划

       企业的长远发展需要规划，企业人特别是企业里的人才的发展亦需要规划，就是所说的职业生涯的规划。这是人才引入后进一步融入企业、与企业共息共生的基本保证。企业的远景需要全体的员工去认同，需要他们投入心和力共同规划、共同建设，在实现企业的发展目标的同时，员工亦同时实现他们的目标，实现自己的人生价值。对企业员工的规划包括：结合企业发展的个人职业生涯规划、个人提升的空间和渠道、个人利益与企业利益的结合点要平衡等等。当然高端人才基本都会对自己有规划而且很有理想并付诸行动去实现，这就要求企业更多地考虑科学地结合企业的扩张与人才的配置；而一些中基层的人才需要企业对之进行规划或者说是帮助他们对自己进行规划，通过增加有针对性的培训，交叉培训、轮岗等等手段，使个人与企业的发展完美结合起来，达到共同成长和进步的目的。另外企业文化氛围与工作环境亦是不可或缺的重要部分。

构建人和环境的和谐发展的企业文化

俗话说筑巢引凤，企业如何构筑好这个巢，如何在社会树立诚信、有前景、对社会有贡献和负责任的形象，如何打造企业的品牌、提高企业本身的竞争力，是能否引来真正的凤并使之长久地安居乐业的关键要素。这些都需要从企业的长远利益出发，站在一个历史高度上进行思考分析和规划。从企业的角度来说，筑好巢意味着先办好这家企业基础设施，先从硬件方面完善，令到企业本身可以持续发展，这个巢可以稳健。可以从以下几方面探讨：

（1） 配合国家的方针政策，产业政策，世界政治经济格局等大环境考虑企业的发展方向，确立主流产业，给人才的流入一个正确的方向。因为大多数人才都会择业、择良木而栖，有发展前景的行业才能吸引到人才的流入；换言之经营有发展前景的行业的企业才有发展的空间，才有持续发展的可能。

（2） 结合地方政策、投资环境、发展方向与趋势、本身企业的资源优势、文化底蕴、历史背景等等，考虑企业内部的产业结构、产业链、投资方向和项目，要有可预见的远景，给流入的人才一个可以期望的成功理想。人才特别是高端的人才更注重的事业和成就，他们追求一种成功感。当企业所描绘出来的远景根本是天方夜谭时，试问又如何能令人才投入并发挥聪明才智呢？所以企业领导人的理念对于人才的流入起了至关重要的作用。

（3） 整合资源、强化领导核心和提高领导层素质、调整战略布署和格局、完善配套的管理体制和架构，使上层建筑和基础设施牢固、清晰、可持续改善与发展，这是人才得以流入的可靠保障。目前许多人所提及的团队管理，首先应该是领导人或者说团队队长要有管理力才可能对团队有管理力；其次管理制度完善是团队执行力根本保证；团队由各式各样的人才组成，团队有了保证个人自然就有保障。另外完善合理的晋升机制又为企业的人才梯队打造和后备人才的贮存提供另外一种保障。

（4） 塑造企业品牌形象，打造企业文化，在提高企业的整体形象的同时提高本身的文化品味。这是一个关于企业软件的改善问题。现在许多人认为的企业文化实际上是领导人的文化其实还不够贴切，应该说是管理层或者说是管理团队们的文化。当然最高领导人体现了企业的主流文化，但是企业的管理层是一个团伙、是一批人，而这批人互相之间的影响以及文化的碰撞又会产生出新的企业文化。现在很多人才从一进入企业起就会先觉察企业的氛围，从而评估这个企业的文化是否合适自己的生存和发展。另一方面，润物细无声，优秀的企业文化自然又会润育出优秀的企业人才，这是能够长久留住人才的最佳手段。当然，还是科学合的考核制度、薪酬福利制度等等手段不一而足，这些都是从事HR工作者的必修课程。

       总的来说，找一个人好难，找一个合适的人才更难，找个能够铁定心肠、愿意与企业同甘共苦、共创未来的人才就更是难上加难。现在很多管理学者都在提倡以人为本、人性化管理，但对如何才是真正做到以人为本却是众说纷纭。笔者认为以人为本实际上以企业每一位员工的需要、需求、期望、憧憬为本，针对不同的界别的员工群体提供能满足不同需要的服务，以服务的心态、营销的方式、换位的思考、公平的原则、科学的管理、合理的待遇、远景的规划、和谐的环境来确保每一位员工都有宾至如归的感觉。