中小企业的人力资源规划不能照搬照抄大企业规划的教条，而应当立足解决问题，形成具有自身风格和特点的、灵活多变的规划模式。
  
　　中小企业HR规划的困惑之源
  
　　不少中小企业在做人力资源规划时都有一个困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么人力资源规划并没取得应有的回报？仔细研究发现，中小企业人力资源规划的这一困惑同中小企业在战略规划时的困惑一样，正如麦肯锡顾问所说，规划工作有时就像远古时代举行的仪式，跳着舞，挥着羽毛，打着鼓，然后就怀着一种神秘的期待：好的结果将会随之而来。然而，事实往往并不能如人所愿。
  
　　这一困惑主要源于中小企业所处特定发展阶段的特有问题对人力资源规划形成的制约，这种制约主要包括两方面：
  
　　■ 方向性制约：
  
　　规划依据不够充分和明确
  
　　从理论上说，企业战略规划应当是人力资源规划的一个重要前提。但是，外部环境的复杂和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失，在规划时有一种“摸着石头过河”的感觉，有时甚至觉得连石头都摸不着，还谈何做人力资源规划？
  
　　■ 基础性制约：
  
　　规划支撑体系不完善
  
　　中小企业人力资源管理基础相对薄弱，对人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂。另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。此外，人力资源规划过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中，人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性也较差。
  
　　因此，中小企业只有从实际出发，以新的视角重新审视人力资源规划，形成符合自身特点和要求的规划思路，才能突破制约，从而有效地指导人力资源规划的制定和实施，具体可从四个重点来把握。
  
　　深入挖掘规划内涵，合理定位规划目标
  
　　表面来看，人力资源规划就是通过分析和预测企业人力资源需求和供给以及相关的要素，制定必要的政策和措施，以确保实现人力资源供给与需求的平衡。 自上世纪70年代起，人力资源规划也开始关注于组织和战略的结合，关注战略实现过程中的人力资源问题，并通过策略选择，系统地解决这些问题。实际上，人力资源规划可以划分为三个不同的层面：
  
　　层面一：关注人才供需平衡，即进行人力资源供给与需求的预测和分析；
  
　　层面二：关注供需平衡的实现，即通过制定相关政策，确保组织有能力和正确的途径来实现人才的供需平衡；
  
　　层面三：关注基础支撑，即通过建立基础的管理体系，形成有效的机制和管理工具，实现对规划过程及规划执行的有效支撑。
  
　　在这三个层面中，下一层支撑上一层的实现。三个层面的目标综合起来就形成了人力资源规划的总体目标域。
  
　　在人力资源规划过程中，大家通常把精力集中于第一层面（这可能源于规划教科书的影响或者优秀企业的标杆作用）。然而，容易忽略的是，优秀企业一般都具备规划实施的基础平台和规范的运作体系，在规划的第三层面非常强，能够形成对人才“选”、“育”、“用”、“留”的有效支持，使大多数问题在企业现有的体系中均可以找到落脚点。所以，在人力资源规划中只需关注需求与供给预测以及特殊的政策问题就可以了。
  
　　相对而言，中小企业人力资源规划一般不具备这样一个平台。所以，只有走出局限于供需平衡的误区，只把供需平衡问题仅仅当作规划中的一个环节，甚至不把它作为主要的目标，进而在更为广泛的空间中寻求系统地解决人力资源问题的方式和方法，才能真正实现人力资源规划的总体目标。所以，从规划形式和规划内容方面来说，相对于优秀的大型企业，中小企业人力资源规划在某些方面不是变得简单，而是更加复杂了。
  
　　中小企业人力资源规划应当定位于寻求人力资源管理问题的解决之道，重点在规划的第二层面和第三层面上合理选择目标，围绕业务领域对人力资源管理的要求，准确定位和解决人力资源管理问题，同时，通过不断完善人力资源各项基础管理工作，实现对问题解决的有效支持。
  
　　建立多层次、多视角的规划主线
  
　　对人力资源规划的要求主要来源于三个方面：战略及业务发展的要求、组织变革的要求、人力资源基础体系建设的要求。从这三个方面分析出发，最终可以排列出一系列需要完成的人力资源管理相关目标和任务，根据紧急程度、重要程度、资源约束条件就可以比较容易地选择出规划的重点内容。简单来说，这一过程的核心就是“挖问题，理思路，定主线，提方案”的过程。根据各项要求而延伸出的、不同层次的人力资源管理问题及其可行的解决方案就构成了人力资源规划的核心内容。
  
　　其中，明确规划的主线十分重要。这里所说的规划主线同小说中的写作主线是有所区别的，所谓规划的主线就是人力资源工作开展的主线，它体现出问题解决的不同视角和重点，并决定着规划的内容。比如，某小型企业面临销售人员不足的问题。以此问题的解决为主线，该企业在年度人力资源管理规划中就会锁定销售人员的需求预测、招聘、以及与之相应的培训和绩效管理工作。
  
　　随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存、甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源规划的主线条。当一条主线的工作完成，形成规范的可复制的方法之后，就会形成一条测试企业人力资源管理体系的触角，或者演化成体系中的一条血脉。多条主线的交织构建成一个有效的系统，通过对相互交织的主线进行分析，就可以从不同的维度折射出人力资源管理的内部细微结构，让中小企业在进行人力资源决策时对问题把握得更为准确。
  
　　只要从上述规划主线的思路出发，即使企业缺乏战略或者战略不清晰，我们也可以据此进行人力资源规划了。因为企业的业务运作是常在的，企业的管理问题是常有的，可以通过转换视角从不同的层面重新审视企业管理系统，寻找并定位人力资源管理的相关问题。不确定的就让它不确定，抓住能抓住的东西，规划不是为了使人力资源管理表面完美，而是为了解决实际问题。
  
　　实现从基础性支撑到“体系”建设的循环
  
　　中小企业要做好人力资源规划，基础性支撑工作必不可少。
  
　　基础性工作包括许多内容，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等等。就人力资源管理的范筹而言，简单地说，这些基础性工作就是我们称之为“人力资源管理体系”的东西。
  
　　中小企业一般缺少完整的“人力资源管理体系”平台，所以对于很多中小企业来说，“体系”的建设或多或少都会纳入人力资源规划的范围，成为规划的内容之一。由于规划是为实现规划的目标服务的，所以当目标和任务的实现需要建立一种相对稳定的支撑机制时，这种支撑机制就可以纳入这一“体系”。所以，从职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划到管理方式应当说都属这一范畴。具体解决问题时，这些管理模块就成为可以选择的工具。
  
　　所以我们强调，人力资源规划过程也是人力资源管理体系建立和规范的过程。其实，伴随着规划中问题分析和解决的深入，经常会产生一些创新性的机制和工具。对于企业来说，这些创新性的机制在规范以后十分有必要纳入“体系”建设之中。而这些体系中的特色内容往往就成就了我们通常听说的“某某企业模式”。此外，规划中的这种创新实际上也意味着对原有功能模块以及管理模式的重新修正，以形成适合企业自身特点的有效管理工具。
  
　　这种创新有时是很特别的，它并不意味着技术上的先进。例如，定义人才通常认为是人力资源规划工作的基础，也是人力资源规划的起点。不同企业定义人才的方式区别很大，通用的方式是依据职位分析和职位评估，通过科学的标准来进行系统识别。然而，有的中小企业通过一番头脑风暴也许就可以解决80％的问题，这也不失为一种有效的方法。
  
　　有一家企业在灵活运用“任职资格”工具方面也很有创意。由于企业发展迅速，人才需求在增加，但人才流失率却居高不下。在分析情况之后，为解决这一问题，他们决定引入任职资格体系。但由于业务不成熟，无法建立一套相对完整、科学的资格标准，他们就直接跨过了所谓的全面、规范的科学方法，直接设计了一个十分概括而又简单的资格标准，对企业技术类人员实施了分层分级的管理，这一措施大大降低了人员流失率。现在，他们在执行中已经开始细化标准，并回过头来考虑“任职标准牵引能力提升”和其他方面的问题。他们的成功得益于对任职资格管理工具同自身问题解决的有效结合，以及对目标的准确把握。这对于那些教条地认为只有成熟的职类才可以建立任职资格体系的人无疑很有启发。
  
　　从基础性支撑到建立体系是一个循序渐进的过程。从人力资源管理问题的解决过程中总结经验、工具、模式，用以丰富“体系”，然后再将各类经验、工具、模式用于解决实际问题。通过点滴的积累，企业规划的支撑平台就逐渐形成了，适合企业特点的人力资源管理体系也会慢慢酝酿成熟。
  
　　以变革管理引导规划的有效实施出处
  
　　中小企业人力资源规划包含着对人力资源管理旧模式的否定和发展，有时甚至包括模式的重新构建。这一过程就是人力资源管理变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的冲击，人力资源管理变革工作往往会遇到较大的阻力，只有实施有效的变革管理才能使企业航船顺利渡过险滩。
  
　　首先，人力资源管理变革要争取得到企业高层领导的有力支持。领导不支持，一切都是空话。有了领导的支持，还要成立高效的组织，只有建立企业高层、人力资源部、业务部门紧密合作的运作机制，才能有效地引导人力资源管理的变革。
  
　　其次，要制定包含具体项目和任务的行动计划，明确目标、时间要求、实施要点、责任归属、费用预算、项目监控和验收或完成标志等。这些内容实际上构成了一份份的项目任务书。针对各项任务，可以分解和落实职责，设定具体指标，纳入考核并制定相应的奖惩措施。此外，可以考虑建立针对项目实施的问题反馈、求助和决策机制，有效促进各项目的顺利开展。人力资源规划不是用来欣赏的，没有行动计划，再好的远景也只能是虚无飘渺的海市蜃楼。
  
　　最后，要做好变革沟通和培训工作，让沟通和培训贯穿于人力资源管理变革的整个过程。通过沟通和培训来传播和推销新思想、新方法，通过“利益关系人”的分析，来了解变革的冲击点在哪里。从而制定针对性措施，循序渐进，因势利导，确保变革期的平稳过渡，避免发生冲突。
  
　　总之，系统地把握中小企业人力资源规划的四项重点，突破方向性制约和基础性制约，从而使中小企业真正从人力资源规划中受益。这并非天方夜谭。