一、 我国医院发展的历程

　　我国医院的发展以慈善组织和宫庭医疗组织为雏形，随着社会的发展而逐渐演变为具有近代特点的医疗组织。鸦片战争前，有少数外国人在中国创建了一些教会医院。鸦片战争后，各帝国主义接踵而来，在中国的大小城市设诊所、开医院。至1914年，全国有教会医院224家，遍布20余省的192个市县地区。20年代初，开始在沈阳、北京、成都、济南、汉口、福州等地兴办了规模较大的医疗中心，如盛京施医院、协和医院、华西协和医院、共和医院等。这些医院集中了当时优秀的西医人才，医疗质量高，分工分科，科学细致，器械设备先进，建筑讲究，布局合理，成为当时国内一流的医疗机构。

　　20年代后期，中国人自办的公立、私立医院得到了较快的发展。截止1934年，全国共有公私医院546所，分布在21个省的285个镇，大部分集中在相对发达的沿海城市。

　　到1949年，全国共有各种医疗卫生机构3670所，卫生人员541240人，其中医院2600所，病床80000张，而且74.8%集中在城市。

　　解放后，在医院建设上取得了较大的成绩，不仅改造和发展了旧医院，而且新建了大批医院，重点发展了综合性医院和中医医院，使我国的卫生技术人员数和医院床位数都达到了一定的规模。

　　1978年，党的十一届三中全会的召开，标志着我国进入改革、开放和发展的新时期。从1978年到1999年的20年间，我国医疗卫生事业的发展进入了一个持续、协调、健康发展的新阶段，并取得了一些重大突破：

　　(一)医院的性质从单纯的福利型转变为“政府实行一定福利政策的社会公益事业”单位，在坚持医院福利性的同时肯定了医院的公益性；

　　(二)医院的财政渠道从唯一依靠政府拨款补助的差额预算单位，转变为多渠道、多形式筹资办医的单位；

　　(三)医院所有制结构从过去几乎清一色的全民所有制和集体所有制，转变为多种所有制共存。除全民、集体所有制以外还有股份制、股份合作制、个体私有制、中外合资等所有制形式；

　　(四)医院的领导体制从过去医院党政不分转变为领导体制多元化，特别是院长负责制的推行，使院长作为法人代表对医院进行全面管理；

　　(五)医院的人事制度和分配制度进行了重大改革，全员劳动聘用制和专业技术职务聘任制普遍推行，较好地调动了医务人员的积极性；

　　(六)医院逐渐承认并认识到医疗市场的客观存在，开始重视经营管理，使医院在管理体制和经营模式上能够逐步适应市场经济的变化和发展，为建立起完善的社会主义医疗体系奠定了基础；

　　(七)医院从过去单一的医疗服务，发展为提供医疗服务、康复服务、家庭医疗服务、社区服务、心理服务等多种形式的服务，并在保证基本医疗服务的前提下，提供特需服务，大大提高了医院的服务水平。等等。

　　二、目前医院人力资源管理的现状

　　现阶段，我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段，医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，不能进行相应的政策、制度的制定与修改，不能为本医院的员工提供优质的人力资源产品和服务，这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。目前医院人力资源管理存在的问题主要体现在以下几个方面：

　　(一)对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力人力资源管理的观念。这是目前医院系统中不重视人力资源管理的主要原因。

　　(二)人力资源管理体制僵化。目前，许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部门做后盾。过去，人们往往把这种“惰性”的形成归咎于行政部门，归咎于政府，但今天我们换一个角度讲，在医院内部尚无规范化、科学化的人力资源管理机制，整个社会尚无健全有序的卫生人力资源市场机制的情况下，行政部门完全不干预、不监督显然是不行的。当然，让行政部门简政放权，扩大医院的用人自主权仍然要强调，仍然要解放思想。所以，医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性，人力资源的整体效应未能有效地发挥应归结于三个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。

　　(三)缺乏科学的绩效评估体系。现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。

　　(四)薪酬分配缺乏竞争性和激励作用。近几年来，尽管国家出台了一系列的改革文件，而且也有专门的人事分配制度改革文件，医院对打破“铁破碗”，打破“大锅饭”，进一步拉开收入差距，体现按业绩贡献取酬的呼声很高，有许多医院也采取了一定的措施，但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，因此，医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工，提高工作效率的目的。

　　(五)未能重视医院与员工的共同发展。在市场经济条件下，作为用人单位的医院和作为劳动者的员工，都是平等的市场主体，员工应聘到医院工作，从本质上说双方的目标应该是一致的，这就要求人力资源管理者要把医院的目标和员工的目标有机地统一起来，实现“双赢”。但现在有些医院招聘并录用员工以后，没有对员工进行医院的价值观教育，或者说医院没有一个良好的文化氛围，使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想，在工作中不出力。比如，有些医院招聘到高级专业技术人员以后，本来想让其作为学科带头人带出一批优秀骨干，但由于种种原因，引进的人才不敢尽力展示自己的才华，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱着“教会徒弟饿死师傅”的意念而不愿把技术传授给下级医师，或者出现同事之间互相提防、互相拆台的不良现象。这大都是由于医院没有一个明确的价值观或者价值观没有深入人心而造成的。

　　(六)人才流动机制不完善。尽管目前已经有相当规模与数量的人才交流中心，人力资源中介公司，同时专业的卫生人才交流中心与中介公司也有很多，但人才真正流动起来还是非常困难。有些人才想流动，原单位却说死说活不放，招聘单位有条件的可重新建档，无条件的只能临时聘用，对于档案调不进来的人，户口转移、子女上学又成了大问题，等把这些问题都理顺了少则一两年，多则三五年。现在有些民营医院，论规模、技术已达到了三级医院的水平，但对引进的人才既不能落户，也晋升不了职称，无形中为人才的进入树立了很大的屏障。还有诸如社会保险、培训与发展等对于想流动的人才都是一种担心，如果人才的流动机制不完善，必然制约整个人力资源的有效配置。

　　上述从总的方面就医院人力资源管理的现状及存在的问题谈了几点看法，不同的医院情况也各不相同，其它如行政机构庞大、人浮于事；专业技术人才队伍结构不合理；对医院人才队伍建设缺乏长远规划和有效培训；未能建立完善的人才晋升与使用机制；缺乏文化管理等也在一些医院存在着等。作为医院管理者，必须对这些现状要有清醒的认识，同时要善于破旧立新，建立适应市场经济和医院发展的人力资源管理体系。

　　三、加强医院人力资源管理的建议

　　现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院和员工“双赢”，达到利益最大化。为加强医院的人力资源管理，笔者提出以下几个方面的建议：

　　(一)树立正确的人力资源观念

　　任何制度、任何行为观念是主导，要加强医院的人力资源管理，必须首先树立起正确的人力资源观念。随着社会的发展，对人的认识也经历了几个不同的阶段，比如农业经济时期把人看着工具，工业经济时代把人看成生产要素或者机器的附属物、后工业经济时代把人看成一种具有无限潜力可开发的资源、知识经济时代把人看成主体。知识经济时代，市场经济体制下的医院要树立正确的人力资源观念，还必须把握以下几点：

　　(1)人力资源是医院的战略性资源，企业的其他资源都是人力资源的附属资源。宝洁公司前任董事长Richard Deupree 说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”

　　(2)最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们为医院创造的价值完全掩盖了医院付给他们的报酬。相反，不好、不优秀的人才是非常昂贵的，因为他们经常在工作中出现这样或那样的问题，他们给医院带来的潜在损失远远大于他们为医院创造的价值。因此，医院宁愿发很多的钱聘请一个优秀的人才，也不愿花很少的钱聘用一个不好的人才。

　　(3)知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代。所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应医院或工作的要求。医院要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的医院越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。

　　(4)知识型员工和职业医院管理者成为医院创造价值的主导要素，具有剩余价值的索取权。在医院价值创造、价值评价和价值分配(人力资源管理的价值链)中一定要掌握的20：80的原则。即医院20%的员工(知识型员工和职业医院管理者)创造了医院80%的价值，他们决定着医院的未来，相反剩下80%的员工只创造了医院20%的价值，他们决定着医院的稳定。

　　(二)建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度

　　选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用到了与所需岗位相匹配的优秀人才才能为诸如薪酬待遇，培训发展等其它人力资源管理工作奠定良好的基础。

　　公开就是对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会公开招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。

　　平等就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁。中国有句古话叫“英雄不问出处”，只要符合招聘的岗位要求，具备基本的学历、资历和工作经验，就都应该让其应聘，为其提供参与的机会。

　　竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。

　　要做到公开、平等、竞争、择优的选人用人，必须做好工作分析，岗位评价，制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。

　　(三)建立职责明确、有效放权的岗位责任制

　　医院要想有一个高效的运作机制，必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是说我们常说的要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。要真正做到这些，必须把握好两个关键，一是员工的能力要与岗位要求相匹配，二是有效的放权。

　　员工能力与岗位要求相匹配，就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应，使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时，使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调，使医院整体获得最大效益。通常，岗位匹配有以下几种情况：一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性大。二是员工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大。三是员工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大。四是员工能力略小(大)于岗位要求，培训后，人才保留的可能性大。

　　有效放权就是要求医院高层领导人要按照岗位责任制的规范充分放权，通过放权来给下级施加压力和增添动力，通过充分发挥下属的工作积极性来提高工作效能。在管理实践中，我们常常看到一名院长尽管事必躬亲，每天忙得团团转，但管理效率仍然十分低下，这就是没有放好权。当然，有效的放权是以选好人为前提的，如果人选的不符合岗位的要求，即使放权了，仍然达不到应有的管理效果。

　　(四)建立科学、公正、公开的绩效考核制度

　　在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。基于此，在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人(或科室)实绩的科学的考核标准，同时在实施考核中做到公正操作，对事不对人，并能将考核结果面向所有的被考核者公开，并及时做好反馈沟通工作。

　　当前，医院在实施绩效考核中，重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。

　　(五)建立公正、公平、合理的薪酬体系

　　薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而能使医院保持一个良好的效益。如果薪酬分配不当，不仅导致员工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人员流失，工作效率和整体效益下降，甚至可威胁到医院的生存与发展。因此，在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。

　　薪酬体系的公正与公平，就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。“平均绝不是公平”，在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度，工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这样做的目的，一方面是对员工劳动价值的肯定，同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。

　　薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时，一定要综合考虑员工自身因素(包括个人资历、工作经验、个人潜力等)、医院因素(绩效、战略目标、文化)、工作因素以及劳动力市场(同一职位相同能力的劳动力市场价格)等多种因素，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。

　　(六)建立有效的人力资源激励机制和制约机制

　　激励机制就是通过外在刺激来达到调动人的内在积极性的一种机制。激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予与其职位和贡献相符的薪酬待遇。精神激励主要是创造良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对作出突出贡献者给予不同形式的嘉奖(比如旅游、医院提供深造和培训资金、奖励住房等)。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强医院的凝聚力和竞争力，提高医院在市场中的整体竞争能力，进而促进医院的不断发展和效益增长。

　　制约机制也称约束机制，就是要求医院员工在医疗服务工作中的行为要符合职业道德规范和医院规章制度，使其行为具有合法性和道德性。比如，要想让医务人员不收授“红包”，不拿药品“提成”，不在医疗服务中推诿病人，就必须有一套完整的制约机制，只有制约机制与激励机制的相互配套与应合，才有可能获得预想的管理效果。

　　(七)建立完善的社会保障制度

　　马斯洛在他的需要层次理论中认为人类从低到高有五个方面的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要和自我实现需要。而完善的福利和社会保障制度仅仅在于满足生理需要和安全需要这两个低层次的需要。尽管如此，有的医院也做得并非尽善尽美，基本
养老保险金不能按正常的工资标准交纳，有的甚至基本
医疗保险金也不为员工购买，这就严重地影响了员工对医院的归属感和信赖感，因此，在推进医院的改革与管理中，必须注重建立完善的社会保障制度。目前，我国主要的社会保障有社会保险、社会救济、社会福利、优抚安置、社会互助和社区服务等。其中社会保险又包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。由于医疗行业的特殊性，对一些特殊岗位还要给予职业安全保护，并按国家规定给予各种休假待遇，让员工在为医院的贡献中享受到各种法定的保障。

　　(八)搞好员工职业生涯规划，为员工提供良好的发展空间

　　职业是指人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的，在社会分工中具有专门技能的工作。职业生涯规划就是根据一个人的不同发展阶段，对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所作的一系列工作。职业生涯是个人生命运行的空间，但一个人如果没有进入特定的组织，选择特定的职位，职业生涯就无从谈起。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，必须为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人潜力和发挥特长的机会，通过为员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，这样，员工才能体会到医院对他们是尊重的。事实也证明，只有员工的发展与成功，才能有医院的发展与成功。医院只有为员工作长远考虑，员工才能为医院作长远考虑，这一点在医院的人力资源管理中是必须明确的。

　　(九)推行“人性管理”，培育良好的医院文化

　　“人性管理”就是基于科学的人性观基础上的“以人为中心”的管理，人性管理是医院文化管理的核心。“人性管理”的主要特点：一是着眼点是人；二是确定了人在管理过程中的主导地位；三是体现了员工是医院管理的主客体的统一。“人性管理”要求我们在管理工作中要把人的因素当作管理中的首要因素、本质因素和核心因素，通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能。只有推行“人性管理”，才能形成良好的团队精神和医院文化，营造出一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作氛围，员工才能在为病患者的服务中体味到职业的神圣、工作的快乐和成功的幸福。

　　在推行“人性管理”，培育医院文化的过程中，要求医院管理者要做到：尊重每一位员工，把每一位员工都看成是医院的财富；营造家庭式的人际氛围，让硬梆梆的机器和单调乏味的工作程序充满人情味；多为员工提供参与的机会，并重视与员工的沟通；注重树立共同的医院价值观和行为导向以及把医院和员工结合为一个利益的共同体等。

　　要培育良好的医院文化，还必须加强医院的医德医风建设。医院的工作直接面向社会、面向群众，与人民群众的生老病死及生活息息相关，医院职业道德的好坏不仅影响病人的治疗和康复，而且还影响着整个社会风气。我国医院的标志，就是体现了医务人员要以病人为中心，全方位为病人提供优质服务这样一个理念，白十字代表以病人为中心，四颗红心代表对病人的爱心、耐心、细心和责任心。因此，医院要坚持不懈地对广大医务人员进行医德教育，让他们树立爱岗敬业，廉洁行医，无私奉献的精神，培育爱心、耐心、细心和责任心，端正医疗作风，增强服务意识，提高服务质量，更好地为患者提供优质服务。医院同时也要完善各项制度，加强监督考核，做到既普遍说服教育，又要对违规者严肃处理。未来的竞争，某种意义上也是一种凝聚力的竞争。将来的医院，人才流动的自由度将进一步加大，医院的管理者在加强医德医风教育的基础上，还要重视团队精神的培育，重视医院凝聚力的增强，善于营造一种积极、健康、和谐的文化与人际环境，让员工在工作中体验到快乐与幸福，让团队创造出效益和财富。