原价管理方法的必要性和可行性分析
　　　　　　
　　经过二十多年的改革开放的路程，我国在经济建设方面取得了很大的成绩，目前我国的经济发展开始由粗放型转为节约型阶段，企业内部要重点解决影响企业发展的深层次问题，而这些深层次问题在我国国有企业中因素最多、影响最大，那么如何使这些国有企业练好内功，如何使这些庞大的“航空母舰”重新起航，我认为学习、掌握、运用好丰田公司的管理方式使之成为“他山之石”的效果，这将是有意义的。
丰田汽车公司在几十年的发展中创造出一整套管理的方法为丰田公司能够在世界汽车领域里始终处于领先地位奠定了基础，这一整套管理方法即成为了举世闻名的丰田生产方式。
丰田生产方式这个惯用的名词，它只是这一整套丰田管理方法的形式，而它的内容则是围绕如何降低生产成本这个目标，丰田生产方式的研究专家门田安弘教授指出“丰田生产方式的总体目标就是要实现全公司的整体性利润”， 丰田生产方式的这个总体目标体现了系统科学理论的基础思想，即“系统功能总体最优”的思想。

第一章　 丰田原价管理方法的概述

为了实现全公司的整体性利润这个总目标，在全公司范围内彻底地降低成本，就成为丰田生产方式的最基本目的，这里所指的成本不仅包括制造成本，还包括库存成本、资本成本、销售成本、管理成本等。我们在这里所说的原价管理就是成本管理

第一节 　 丰田生产方式的确定

自本世纪50年代开始，市场需求的多样化趋势日益明显，丰田公司敏锐地意识到，一味地追随美国式的“单一品种大批量”的生产方式是很危险的，必须探索并采用一种能更灵活地适应市场需求的变化，在“多品种小批量”混合生产的条件下，能够高质量、低成本地进行生产，从而尽快提高企业及其产品市场竞争力的生产方式，就这样，丰田生产方式应运而生。
丰田生产方式是一九七三年秋天，第一次石油危机发生后不久，才受到日本工业界的重视，当时，面对从未发生过的通货膨胀，日本企业几乎都产生赤字，只有丰田汽车公司例外，仍然有相当多的利润，这个情况引起了日本许多企业的效仿，在度过石油危机的过程中起到了很大的作用。
丰田生产方式不仅极大地促进了日本汽车工业的飞速发展，而且对现代日本企业的日本式生产经营方式的形式产生了重要影响，它成为当代日本企业及其产品强大的市场竞争力的坚实基础。
丰田生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产，事实上，丰田生产方式作为一种彻底地追求生产过程的合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被广泛地应用于日本的许多行业和众多企业之中，同样，它的基本思想、基本原理和基本技法对世界各国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。
实际上，从80年代初开始，丰田生产方式就被介绍到了我国，但遗憾的是，当时我们误认为丰田生产方式就是单纯的“看板管理”，我们的一些企业简单地模仿传递看板，未见成效之后，就草率地断言“日本的这一套管理不适合我们的国情”，于是把它否定了，实践证明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，而反之是模仿某各单项技法，丰田生产方式是不可能实践的。
目前，世界上许多国家都在研究丰田生产方式，作为我国的国有企业研究借鉴这种优秀的管理方法是十分必要的，我认为国有企业眼下的主要问题是内部管理不健全，成本控制不好。丰田生产方式重点研究和解决的正是内部管理和成本控制的问题，可称为是一付对症的良药。

第二节　 丰田原价管理的内容

　　在说明丰田原价管理的内容之前，首先对于此生产体系，做概括性的介绍。
　　持续而流畅的生产，或对于市场需求数量和种类两方面变化上的适应，丰田生产方式是靠及时化和自动化这两个概念来达成的。
　　所谓及时化，即意味着对必要的产品在必要的时间里只生产必要的数量。
　　所谓自动化，概括地说是具有自动对制造过程的监视和管理的功能，自动化是永不使不良品从前道工序往后道工序流动，避免造成后道工序的混乱，以支持及时化生产。
　　此外对丰田生产方式而言同样重要的概念还有适应需求变化而对生产人员做弹性调整的少人化和透过作业人员的提案推行改善活动的品质化。
　　为了实现以上四个概念，丰田生产方式中还采用了一些制度和办法。
　一．使用“看板管理制度”以达到及时生产，通过看板的发出、传递和收回达到对必要生产的产品在时间上的保证和数量上的控制。
　二．采用生产平稳化的方法以适应需求变化，在市场经济的条件下，需求变化是很快的，采用生产平稳化，可以及时随市场变化而变化，同时还不会出现多库存现象。
　三．缩短整备时间以减少生产前置期，随着需求的变化，产品也要变化，相应地产品变化前的生产准备时间应尽量地减少，减少准备时间就可以增加生产时间，提高生产效率。
　四．“实现操作标准化”从而完成生产线的平衡，这项制度的实现可以达到少人化的实现，也是降低成本的一个途径。
　五．注意机器设备之间的安排及运用“多功能员工”，以期能有增减生产人数的弹性，当产量大时生产节拍快一些，相应人数安排多一些，产量小时生产节拍慢一些，人员相应减一些，这一点丰田公司叫做对人员的“活用”，而达到降低成本的目的。
　六．各层的“改善活动”和“提案制度”，以削减浪费和不合理支出，通过班、组、系 、课等各层次范围的活动，让全体员工提合理化建议和小改小革方案，从而达到全员控制成本的目标。
　七．实施“目视控制”制度以实现“自动化”概念，将各项指标完成情况通过目视的形式公布出来，让大家了解完成情况共同找问题点，制定改善方案。
　八．实施“功能管理制度”以推进全公司的品质管理，丰田公司的“功能管理制度”体现在每个方面，每个细致的环节，自动化的监视控制系统，产品质量的现场分析对策会。
　　通过以上的介绍，丰田生产方式的各项制度不是独立的，而是相互关系的，并且是为这一个目标-----不断地降低成本服务的，因此说丰田生产方式的最终目的是不断的追求成本的降低，以创造利益。
　　丰田生产方式为了达到此最终目的，特把降低成本一事作为其第一目标，若把这个目标说成是提高生产力的目标也是可以的，为了达到此目标，要把影响生产的浪费要素彻底地排除掉，在此所说的成本概念是非常广泛地，就它的本质而言，指因达到利益而从销售额上所应扣除的过去、现在和未来的所有现金支出。因此这个成本（原价）概念，不仅是指制造成本，同时还包括销售费用和一般的管理费用，以及资本费用之内。
　　谈到丰田生产体系。很容易使人想到降低库存，但库存的降低是和所谓资本费用的减少息息相关的，它是营业外的费用，并不意味着制造成本的降低，但是透过降低库存的活动，可使制造现场的各种问题暴露出来，通过解决问题的改善活动，及时消除制造成本上的种种浪费，例如，如果能降低产品中的不良品，则不良品的制造成本就可以降低。如果改善加工方法或动作、等候时间、搬运时间等的浪费，则制造费用也可以降低。
因此说丰田生产方式的目标是成本控制，而成本控制-----原价控制的范围和内容是无限的，然而只有不断地降低成本，谋求最大的利润，才是丰田原价管理的内容。
第三节　 丰田原价管理的精华——不断改善

　　丰田公司的改善活动是涉及许多方面的，例如，品质QC小组活动，现场的4S管理等都是全体员工的改善内容，而我们在此主要说明丰田的原价改善活动。
　　丰田公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田生产方式的坚固基石。
　　丰田公司的经验证明：提高质量，降低成本，保证按期交货，提高生产效率的根本手段，就是永不停止的现场改善活动，同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。
　　丰田生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种内在的不断自我完善机制，它以看板管理为手段，强制性地揭露出生产系统中存在的问题和隐患，然后激发出员工的改善设想，产生出改善措施，通过“合理化建议制度”形式提出并加以实践。
合理化建议制度，是改善工作的开始，是提出思路和方案的过程，丰田公司合理化建议制度，有一个完整的审批委员会。

　　丰田公司原价管理的改善活动来自两方面，由公司下面各操作员工对现场的改善是一方面，见改善活动架构图

　　丰田公司原价管理的改善活动来自两方面，由公司下面各操作员工对现场的改善就是以上所说的，而另一方面是由上至下的成本改善指标，丰田公司（总部）每年根据市场预测要规定公司的经营目标，对于成本的目标总部给各工厂下达成本改善目标，而各工厂按照公司的下达值进行分析，提出主攻的内容，然后逐段落实到班组，由员工和班组一起提出改善方案，并加以实施。公司内部定期召开会议，分析指标落实情况、改善方法，这种方式叫做各层的原价会议。
　　丰田公司的原价管理，由于采用了全员改善的方法，增加了原价管理的积极性调动了全体员工的成本管理（原价管理）意识，使原价管理指标分担给全体员工。这是丰田公司的一条很重要的经验，也是我们应该很好借鉴的经验。
　　小结：通过简单介绍丰田生产方式的形成过程，分析了丰田生产方式的重要内容，即四个概念和八项制度，而这些概念和制度是不独立的而是相互关系的，并且是为一个目标——不断的降低成本服务的，因此说丰田生产方式的最终目的是不断的追求成本的降低以创造利益。
丰田原价管理的方法是实现降低成本的重要途径，而要达到不断的降低成本，必须发挥全员力量，其不断改善。
通过说明原价管理改善方法和渠道进一步证实丰田原价管理工作来自于基层，来自于全体员工。
通过简单介绍丰田生产方式的形成过程，分析了丰田生产方式的重要内容，即四个概念和八项制度，而这些概念和制度不是独立的

第二章　 我国国有企业成本管理及控制的现状说明

应该说，我国的国有企业从中华人民共和国建立至今，在50年的发展中无论从规模和产量上发展速度是很快的，尤其是改革开放20年以来发展速度之快是令人赞叹的。

第一节 成本管理和控制在国有企业中的发展过程

　　回顾我国国有企业的发展，由计划经济转为市场经济的过程中，企业的内部发生了很大转变，计划经济条件下企业不考虑成本问题，按计划生产、按计划销售，一切都由国家包起来，企业不面对市场，至于生产的产品如何、去否都能销售出去一概不管，这种计划经济不利于国家的发展，也不利于企业的发展。
　　随着市场经济的提出，一些国有集团公司开始面对市场，这些企业开始了解市场，倾听市场的要求，对自己产品的质量、品种等方面开始改进，改进后的产品又得到了市场和用户的认可，于是产品供不应求，许多企业开始进一步投资，增加生产能力，不断地扩大生产，满足市场的需求，这样的结果使得一些企业发展很快、规模很大，对这些企业来讲只要增加设备、增加人，就是满足市场、满足需求。而随着改革开放的不断深入，三资企业、独资企业逐渐增加，一些国有企业也在为了生存挤进市场，于是，当全部企业都自己面对市场时，市场发生了变化，由供不应求变为供过应求，一些企业领导者的思想才开始被市场撞击，原来的增利因素变成了减利因素，原来的用户变成了别人的用户，此时经过分析后才得知，现在得企业发展首先要练内功，在搞好内部管理、挖掘成本的前提下才能在市场上站稳脚跟。
现在的企业必须有独立占领市场的能力，企业的发展不仅仅是增加能力、增人、增设备就可以了，要有对市场了解很深、很远的信息，要有一个好的领导者，同时更重要的要有一支高素质的企业队伍，这些人能研究、运用一些先进的技术和管理方法，逐步地将企业发展起来。

第二节 国有企业中成本管理的经验与不足

　　如果说现在我们的国有企业刚刚开始重视成本，或者说有些企业知道重视成本，但不了解如何做这不为过，这一点有我们国有企业的领导着对成本概念不清的因素，例如，我们有一个生产汽车的大型国有企业，由于产品对路，销售情况良好，经过改造产量逐年增加，现已经达到年产量15万台的生产能力，随着近几年市场紧张竞争的增加，这个企业开始认识到企业应该由粗放型转为节约型，于是从上到下开始重视成本，同时做出了几条措施。
　一．全厂复印机归口管理，由原来分散在5处的5台复印机集中到厂办统一管理。
　二．控制办公用品的领用、采购、实行下计划限额控制，月度、年度计划包死。
　三．增加对业务招待费的控制，各主管部门都有一定的指标，超过指标不能报销。
　　经过一段时间的控制确实见了成效，并且将费用控制的经验介绍给其他企业，但是仔细分析起来，这个企业的直接成本几年来增加很多，历史情况为：

　 年产量 年平均单辆成本 　 增减
　 50000 　48000元/辆
　 100000 　53000元/辆 　5000元/辆
　 150000 　58000元/辆 　5000元/辆

再仔细分析发现，设备用油的采购价逐年增加，一些外配套件随产量增加价格不减少。一些主要原材料价格逐年提高，这样造成了生产成本的提高，此时只靠减少点期间费用不能解决主要问题，要必须在制造成本上、在材料的单耗上加以控制。
　　而丰田公司在汽车生产过程中，它的成本控制思路与我们国有企业的做法不同，首先考虑如何提高产品质量，为市场提供稳定的质量产品，对此在成本允许范围内增加投入（设备或手段）并且加速推销，由于质量稳定销售量逐步增加，产量也逐步增加。这时配套厂家的价格应适当下降，另外为了减少材料费可以增加必要的设备。
　　通过上述的例子，我们可以看到我国的国有企业同丰田公司的成本控制点的差异。
　一．我们的国有企业说起成本控制，首先想到管理费用的控制，而管理费用是间接的费用，范围比较小，效果不明显。
　二．丰田公司在成本控制（原价管理）上，首先考虑整体效果，为了达到整体的、实质上的效果，敢于做大投入，但仔细分析起来，大投入能得到根本性的节约，快摊销能保证以后更有竞争力，而我们的国有企业成本却是水涨船高，能力逐年增加，成本逐年升高，把一个金娃娃吃成死娃娃。
　三．企业领导层对成本的概念认识不深。认为只要是降低成本就是好事，应该仔细分析。分清主次，要认真探讨长远利益和局部利益的关系，要分清主次，在没有压力的时候，也要考虑成本不能高，防止产量高、销路好时不问成本，一旦市场不好时再考虑成本，造成产品没有竞争力。
　　 在当前市场经济条件下，我国的国有企业也出现了一些十分优秀的企业家和企业各级领导者，邯钢的经验我认为就是一个很好的例子，重视市场，以市场价格反测算成本，然后按成本加以层层分解指标、层层控制，企业围着市场转，企业控制成本干，这些做法都反映了国有企业如何搞好自身的挖潜工作。

第三节 国有企业练好内功的重要性

　　综上所述，国有企业练好内功的重要性表现在以下两个方面
一．市场经济发展的需要。在市场经济发展到今天这个时候按照市场经济的规律则优胜劣汰，肯定会有一部分企业市场竞争力不足，产品质量不好，企业效益不好，这部分企业当然就会被淘汰掉，而提高产品质量和效益的主要工作就是要练内功。
二．企业发展、生存的需要。国有企业也要求发展、求生存，开拓市场固然重要，但是从一些企业发展的经验来看，有一个适销对路的产品，企业只能算有一个好的外部环境，要把握这个外部环境靠的是企业内部自身的努力，企业内功锻炼的好，外部环境就会向好的方面转化。
小结：举例说明了国有企业在成本管理和控制方面的经验和不足，通过例子，分析了国有企业与丰田公司在成本控制点上的差异，并且说明了在现阶段国有企业练好内功的重要性。

第三章　 原价管理方法与成本控制方法的异同点
以上两章分别说明了丰田公司的原价管理方法和我国国有企业的成本控制方法，从目前的国有企业成本控制方法来看是浅肤的、表面的，真正潜心钻研成本的企业领导不多，真正能对企业作出正确诊断也不多，因此我们有必要探讨一下原价管理方法与成本控制方法的异同点。
　　一．提高利润重在降低成本
　　一般来说，绝大多数工业生产企业都将其经营管理的理念建立在下式所表示的原则基础之上，即：
　　　　　　 售价=成本+利润
该公式表明的就是所谓的“成本主义”，即生产者在制造产品时花费了一定的成本，所以该产品的售价应该是其成本加上适当的利润。换句话说，产品的售价是由其生产者来决定的。基于这种思想，生产者为了获得利润，总是把其注意力集中在资源价格和产品价格两个方面，从而完全忽视了“成本本身是否合理”这样一个十分重要的问题，成本主义把生产中不得已的消耗扣除后，把盈利部分算在了消费者头上。这种做法在当今激烈竞争的时代是行不通的。
然而，丰田公司的经营思想都与众不同，它把 售价=成本+利润　做了如下的数学等价变换，即：　
　　　　 利润=售价-成本
　　这是两个数学意义完全相同的公式，但是它们却表达了两种完全不同的经营思想。丰田公司认为产品之所以能按其价格出售是因为它对消费者有价值。产品的价格是由消费者对产品价值的正确评价而决定的，并不是由生产者本人决定的。不能轻易的认为生产成本增加了，价格也非提高不可。所以生产者不能用提高售价的办法来获取利润。因此，生产者获取利润的唯一方法就是彻底降低成本！从这里我们可以清楚地看到，丰田生产方式的思想基础是“非成本主义”，即利润只是成本的函数，彻底降低成本是企业获得利润的唯一源泉。
　　现在假设某企业的产品销售收入的结构为：成本九成，利润一成，如果维持生产现状和产品售价不变，企业要想增加利润一倍，则销售量就要相应的增加一倍。要知道，在市场竞争十分激烈的今天，企业要增加一倍的销售量是何等的艰难。然而，如果我们在占销售额百分之九十的成本项目上减少一成的浪费，同样可以使利润增加一倍，而这样的做法比起来增加一倍的销售量来说要相对容易得多。所以，许多日本的经营管理者常言道：“降低成本一成，等于增加销售量一倍”！现在，许多企业管理人员在做目标规划时，常常一味追求增加产量和销售额，相应地增加设备，扩大企业规模。但等到年终结算时才发现企业利润增加的很有限，甚至没有增加。相反，很少有人想到在销售额不变的情况下，以减少各种浪费，降低成本为手段，使利润成倍提高的目标计划。这不能不说是经营思想的差异。
　　正是基于：“非成本主义”思想，几十年来，丰田公司把“杜绝浪费”，“降低成本”的观念贯穿于生产经营过程的始终，长期致力于严格的生产管理，致力于生产组织优化和生产过程合理化。公司的每一项决策都进行成本分析，一切革新改善活动都有助于降低成本。
二、丰田准时化生产方式的基本原则就是“杜绝一切形式的浪费”
“无浪费”是丰田生产方式和管理方法的核心。准时化生产方式的创始人，大野耐一先生曾经多次提出，“丰田生产方式及其管理方法的最重要的精神就是要杜绝一切形式的浪费”。这也就是说，要使生产现场做到“无浪费”。他认为，提高生产率的最简单、最迅速的，而且不花钱的方法就是杜绝浪费。为此，丰田公司的生产方式和管理方法始终把“杜绝一切形式的浪费，彻底降低成本”作为基本原则和追求的目标。以此作为获得利润的源泉。
实际上，如果去我国的一些企业参观生产现场的话，我们就会发现，生产现场存在着各种各样的浪费。例如：长期明灯，长流水，闲人过多，在制品过多，无效劳动等。然而，一般人对这样的浪费往往不以为然，甚至有人会认为这些是“正常的浪费、必要的浪费、不可避免的浪费，乃至看不出来的浪费，”其实是最可怕的浪费和最大的浪费。
丰田公司在杜绝一切形式的浪费方面是本着一种“把干毛巾拧出一把水来”的精神， 把那些在别的企业眼里是“正常的、合理的和不可避免的浪费”统统找出来，消灭掉！
实际上，明明知道这是浪费，却偏要去做，这样的人是不多的。但问题是，我们当中的许多人往往不知道或者不懂得什么是浪费，不知道浪费发生在哪里，也不知道浪费的根源何在，还有人把许多浪费误认为是正常的、必要的，无法避免的。
无论人们在主观上是多么想杜绝浪费，但是如果连“什么是浪费“都不知道，那就根本谈不上杜绝浪费，也就不可能杜绝浪费。可是，最重要的是，首先必须认清浪费，意识到什么是浪费，然后才可能着手去杜绝浪费。
七种计划形式的浪费：
1．过量生产的浪费
　　过量生产不仅仅是数量多余，而且在进度上超前，把将来要做的工作提前做了，这是一种严重的浪费，并且会引发出一系列的问题和各种其它形式的浪费。因此丰田公司认为，杜绝一切形式的浪费的第一步，就是要消除过量生产，使生产过程按节奏地均衡进行。
2．等候加工的浪费
“等候加工”是生产过程中极为普遍的现象，原因主要有三个：一是工件加工顺序没有优化；二是机器设备的装备调整的时间过长；三是机器设备发生故障，我们要设法解决上述问题，减少工件物料的等候时间，加快物流速度，提高工时利用率。换言之，要提高有效工时在生产周期时间的比率。
3．搬运的浪费
搬运作业是生产过程中所必需的，但是，丰田公司认为，搬运是一种浪费。因为工件在搬运过程中，并没有产生任何附加价值，显然工序设计得越差、设备布置的越不合理，搬运的浪费就越严重。
4．动作的浪费
有人把“工作”叫做“劳动”，丰田公司则给“劳动”下了这样的定义：推动工序向前进，创造附加价值，作出成果。
5．库存的浪费
库存是一种浪费。首先，原材料的大量采购，在制品的大量积压等，本身就占用了流动资金增加了库存和保管费用。再次，物品在存放过程中需要养护、出库和入库都需要检验和修整。以上这些无疑都会增加成本。
6．加工本身的浪费
在生产过程中，由于加工作业不当，也会造成许多的浪费，而且这种浪费是隐蔽性浪费，如：当加工高硬度的工件时，则应采用低速度，相反，当加工低硬度工件时，则应采用高速度，但是有的操作工为了省事并不变换切削速度，这样既浪费了时间而且还浪费了动力能源
7．不合格品的浪费
生产过程中出现的次品、废品、残品等，统称为“不合格品”。显然，不合格品是一种事故，也是一种严重的浪费，不合格品不但白白浪费了原材料，动力能源，人力和工时，而且还会扰乱正常生产，造成更大的浪费。
小结：深入分析了丰田公司的原价管理与国有企业的成本控制两种方法的不同点，着重从两个方面深入进行了分析：
通过售价=成本+利润这个公式的变形说明了两种完全不同的经营思想，即“成本主义”和“非成本主义”，成本主义的思想不是市场经济的思想，它是把成本放在第一位的，非成本主义的思想是市场经济的思想，它是把利润作成本的函数，在市场竞争十分激烈的今天，企业增加销售量和困难，只有在原价管理上下功夫。
通过对“杜绝一切形式的浪费”的分析，结合国有企业的现状，充分说明了在成本管理方面国有企业存在的不足，并且指出，首先要认识浪费，才能杜绝浪费，按丰田的经验例句说明了七种形式的浪费。

第四章 　国有企业运用丰田原价管理方法的必要性和可行性

国有企业借用资本主义的管理方法在目前已经不成问题，近几年来理论界已对这个问题作了深刻的阐述，社会主义也存在市场经济的观点，使我们开始对市场经济有了初步的了解，那么，就社会主义存在的市场经济，我们借鉴世界上各国成熟的经验，发展我们的经济也就很有必要，解决了这个问题我们将分别说明国有企业运用丰田原价管理方法的必要性和可行性。

第一节 　　国有企业运用丰田原价管理方法的必要性

一．从我国的国有企业规模来看运用丰田管理方法是必要的，我国现有国有企业中大规模的企业是国家的主导企业，国家在近几年的深化企业改革中对一些小国有企业推行了一系列政策，例如：小国有企业股份化、合并、兼并，不同所有制的企业可以收购小型国有企业，而对一些大规模的国有企业，国家只能靠合资或资产重组等方法，而这些方法只能解决一部分企业，更重要的是这些方法都是靠外力帮助，对企业自身努力转变现状的方法没有，而丰田原价管理方法是需要从内部认真的分析、研究的方法。因此它是很有必要的 ，况且，我们的国有大型企业邯钢的经验也说明了企业搞成本管理是使企业走出低谷的一条途径。
二．从我国国有企业深化改革的任务来看利用丰田原价管理方法是必要的，近几年来，我国国有企业改革已经到了下功夫的阶段，从９８年由上到下的下岗分流，减少企业负担来看我认为这是政府替企业考虑生存的出路，而这个内容在丰田原价管理中也分析得很深刻，如人员活用思路，但是丰田公司的原价管理方法中还有很多方面的内容，我认为我国国有企业的领导应该主动学习丰田原价管理方法而不能只知道按照政府要求办，因为任何灵丹妙药都不可能医治百病，而各企业的领导者更应该加强学习增强治病防身的本领
三．从我国的国有企业自身生存、发展来看，运用丰田原价管理方法是必要的
企业的生存和发展外部条件是必要的，但不是决定性的，而企业的内部条件才是决定性的，企业内部控制搞的是否认真关系到企业的生存和发展，这一点在以上的叙述中已经说明。

第二节　 国有企业运用丰田原价管理的方法的可行性

　　七十年代以后，丰田生产方式逐渐被世界各国所认识，而后世界各国的专家，学者纷纷到丰田公司去学习、研究、探讨新的管理方法，我国从八十年代开始也翻译、引进了一些介绍丰田公司成功经验的书籍和杂志，但是在具体的应用例子都没有应用好，于是大家放弃了学习丰田方式的实践，认为丰田生产方式只是看板传递，实用价值少，有些人则认为，我国的环境眼下还不适应，还有些人认为，目前企业人员的素质很差，这也是不能很好运用丰田生产方式的原因。我认为我国国有企业在现阶段运用丰田原价管理方法是可行的
　一．国有企业内部条件完善为运用丰田原价管理方法提供了可行性。
　　改革开放以来，国家政府对企业自身的各种权力进行了下放，如企业内部的人事权、重要问题的决定权、经营权等都比以前有了放松，然而这些权利的下放，无疑是对企业的松绑，企业应当很好地利用这些权力，完成好自身的发展，我认为丰田公司目前各工厂的权力，比我们的国有企业少得多，在丰田公司内部有一些是指令性计划，因此我们的领导者，如何借此机会，认真推行好原价管理的方法，把企业利益放到第一位，这是一个重要的课题。
　二．企业外部环境的完善为运用丰田原价管理方法提供了可行性。
　　国有企业外部的环境近些年也得到了逐步的改善，首先是企业可以面向市场，企业可以参与市场的竞争，并且企业的投资融资制度的改进，企业的进出口权力的下放等等，国家都给予了权利下放，目前小国有企业外部环境是好的。
丰田原价管理要求企业在价格上，采购数量上和供应商的选择上都是独立的，而我们的国有企业目前是有这种条件的，因此国有企业的外部环境是适用丰田原价管理方法的。
　三．国有企业要成为世界性企业运用丰田原价管理方法是可行的，
我国的国有企业要想成为世界性的大企业在管理方面只靠企业内部的原有模式是不行的，因为我们的企业没有经历过世界的考验，我们国有企业的管理也不是世界先进的，要成为世界性的跨国公司必须引进先进的管理，而丰田原价管理方法及丰田生产方式的全部内容，正是我们应该很好借鉴的，丰田的经验是一个成功的经验，丰田的经验对我国国有企业的管理水平的提高将起到很好作用。
小结：通过到对国有企业运用丰田原价管理方法必要性和可行性的阐述，进一步说明国有企业的现状搞成本控制（原价管理）是关键，企业“练内功”是法宝，只有搞好成本控制（原价管理）才能占领市场，企业才能生存，企业才能发展。

总　　 结
　　第一章：通过简单介绍丰田生产方式的形成过程，分析了丰田生产方式的重要内容，即四个概念和八项制度，而这些概念和制度是不独立的而是相互关系的，并且是为一个目标——不断的降低成本服务的，因此说丰田生产方式的最终目的是不断的追求成本的降低以创造利益。
　　丰田原价管理的方法是实现降低成本的重要途径，而要达到不断的降低成本，必须发挥全员力量，其不断改善。
　　通过说明原价管理改善方法和渠道进一步证实丰田原价管理工作来自于基层，来自于全体员工。
第二章：举例说明了国有企业在成本管理和控制方面的经验和不足，通过例子，分析了国有企业与丰田公司在成本控制点上的差异，并且说明了在现阶段国有企业练好内功的重要性。
第三章：深入分析了丰田公司的原价管理与国有企业的成本控制两种方法的不同点，着重从两个方面深入进行了分析：
1.通过售价=成本+利润这个公式的变形说明了两种完全不同的经营思想，即“成本主义”和“非成本主义”，成本主义的思想不是市场经济的思想，它是把成本放在第一位的，非成本主义的思想是市场经济的思想，它是把利润作成本的函数，在市场竞争十分激烈的今天，企业增加销售量和困难，只有在原价管理上下功夫。
2.通过对“杜绝一切形式的浪费”的分析，结合国有企业的现状，充分说明了在成本管理方面国有企业存在的不足，并且指出，首先要认识浪费，才能杜绝浪费，按丰田的经验例句说明了七种形式的浪费。
　　第四章：通过到对国有企业运用丰田原价管理方法必要性和可行性的阐述，进一步说明国有企业的现状搞成本控制（原价管理）是关键，企业“练内功”是法宝，只有搞好成本控制（原价管理）才能占领市场，企业才能生存，企业才能发展。

　致　　　　谢

　　三年的西北工业大学学习生活即将结束了。在这三年中，我深深感谢西工大和人大的各位恩师的辛勤授课及服务，他们为我们提供了丰富大量的科学理论知识，倾注了大量的心血；同时，在这三年的学习生活中，同班同学们为我的学业有成给予大力帮助；我的妻子为我能够安心的学习给予了大力支持。为此，在我即将毕业的前夕，向辛勤培育给我授课以及为我们服务的人大的各位恩师，向热情帮助我的各位同学，向为我的学业得到深造衷心服务的妻子及全家深表谢意，感谢你们!

　　　　　　　　　　　　　　　　　　一九九九年四月二十日

参 考 文 献

1.《丰田生产体系》　　　　　　　 门田安弘著 黄一鲁著

2.《丰田的秘密》　　　　　　　　 若山富士雄、杉木忠明著

3.《丰田生产方式研究——准时化生产方式的技术支援体系》

　　　　　　　　　　　　　　　　　魏大鹏编著

4.《中国企业批判》　　　　　　　　 陈惠湘著

5.《有关邯钢的报道文章》　　　　　 天津日报摘录

6.《邯钢经验介绍》　　　　　　　　 记录内容