商场恰如战场,数不清的艰难险阻，说不清的风雨飘摇，随时就会把企业置于万劫不复的“悬崖”边缘。企业要应付生存与发展过程中的危机，除了制订各种应急措施，出台克服危机方案之外，如何稳定企业内部，让员工与企业共渡“难关”就是一件最重要的事情了。
　　但是，员工与企业之间的劳资关系双方本身就如跷跷板一般起伏不定，而企业处于危机之中的状态必然使这种关系更为紧张，一旦处理不好，将造成员工人心涣散、企业分崩离析的严重后果。纵观那些成功经营的企业，无论是应付来自哪一方面的危机，都能让员工与企业荣辱与共、同舟共济，并帮助企业摆脱危机，驶向成功的彼岸；而那些只顾眼前利益的企业，却因为与员工的不良关系导致经营滑坡甚至破产，从中我们应该得到一些启示。
　　
中美史克与“PPA事件”
　　2000年11月15日，国家药品监督和管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，中美史克的康泰克和康得赫然在榜。11月16日，该通知转发到中美史克公司。
　　而在此前的11年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC市场份额的40%，1999年的销售额更达到了7亿元！“一夜之间，医院、药店纷纷回收了这些药，一些病患者还拿了处方和收据到医院要求退换药。”据估计，“PPA事件”使中美史克蒙受的直接损失达6亿元人民币！
　　在这场巨大的危机面前，中美史克坚持了一条原则：“不把外部危机转化为内部危机。”就在接到“通知”的第二天，中美史克召开了全体员工大会，总经理杨伟强向员工通报了事情的来龙去脉，并宣布：公司不会裁员！虽然此时的中美史克还有芬必得、泰胃美、肠虫清等产品继续生产和销售，但康泰克的停产让一半员工面临下岗的威胁。公司不裁员的举措换来了“员工空前一致的团结”，保障了各项危机应对措施的有效执行，为中美史克度过“PPA危机”奠定了坚实的基础。
　　杨伟强事后总结：“我们最大的成功，应该是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实，并且在康泰克和康得全面停产的情况下，坚持不裁员，这一方面团结了员工，使他们更积极地进行新产品研发；更重要的是，磨难使员工们今后对企业更加忠诚。”

采诗与“绿脓杆菌澳门事件”　　
　　2003年10月23日23时30分左右，香港亚洲电视本港台在晚间新闻里报道，“采诗面膜被澳门卫生局检出含有可致命的......绿脓杆菌......，有关产品被查封！”23时45分左右，另一家在广东落地的香港主流媒体无线电视翡翠台在晚间新闻里作了同样的报道。虽然后来证实所谓的“有关产品”即“采诗面膜”是从拱北非正常渠道引进的假货，但就在新闻报道的第二天－－
　　广东省卫生检验中心悄然行动，突击抽检了采诗三款正品面膜的十个样本；
　　采诗产品的主要销售终端－－屈臣氏、百佳、吉之姆和好又多等卖场迅速撤下了采诗的货架！
　　如若不是采诗“以快治快”，在24小时以内迅速赶赴澳门，及时了解真相，并向有关媒体做出澄清，年销售额达几个亿的采诗将面临着大规模的退货，而由上方供应商－生产商－下方经销商构成的资金链条在井喷式的退货局面下将迅速断裂，“七年成一剑”的采诗品牌就有可能毁于一旦！
　　面对“澳门事件”，采诗公司的“实际掌舵者”李素磊在最初获知消息的时候，她便意识到稳定内部信心的重要性。10月23日深夜，就在“绿脓杆菌”报道后的一个小时之后，李素磊召集中层管理人员开会，第一件事就是告诉员工：“采诗的产品100%合格”，并用“工厂使用200万一台的封口机”、“按照GMP标准装修达到无菌化生产”以及“将近15道检验工序”等等事实，有理有据地说服她的管理团队，打消来自内部的信心危机，从而为顺利解决“澳门事件”打牢基础。中层会议结束之后，天亮之前，所有的有关于产品质检报告、卫检报告、商标拥有权资料、回应消费者和经销商的口径、媒体澄清声明......等资料整理和准备工作就在各部门马不停蹄地工作后全部完成，帮助了采诗公司将事件的影响在最短时间内控制在了最小的范围，并最终赢得了这一场消除“澳门风波”的战役！

某公司的“裁员、减薪策略”　　
　　2003年冬，就如当时的季节一样，某公司也进入了经营的“冬季”。其实，该公司创业时间不到一年，前期经营状况十分火暴，在销售区域内还没有竞争对手。但是，由于股东撤资和快速扩张导致的资金压力，某公司在员工情绪高昂的时候突然高举“裁员”与“减薪”大棒，一下子把该公司推到破产的边缘。
　　事实上，在某公司实施“裁员、减薪策略”之前，公司员工都知道公司经营状况，也期待着能够在一年的奋斗之后有所收益，并能够在新的一年中奋力拼搏，从而帮助公司跨上一个新的台阶。但是，某公司将股东之间的矛盾导致的撤资和快速扩张引致的资金压力转嫁到员工的身上------
“因为淡季”，裁掉了一部分“暂时不起作用”的员工；
“因为资金压力”，实施减薪计划，所有中层管理人员开60%的工资，一般工作人员开80%的工资；
　　然后召开员工大会，高喊“荣辱与共”、“同舟共济”的口号，希望员工们在公司困难的时候理解和接受公司的举动！
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　　于是，“暂时不起作用”的员工被裁掉了，一部分心寒的“骨干分子”主动离职了，剩下了一些老板的“亲信”在并不愉快地“积极”工作着，公司也进入了“冬眠期”。而某公司为实施“裁员、减薪策略”而推出的“企业文化培训教程”也并没有达到为员工“洗脑”的目的，最终“无疾而终”。

　　从以上的案例中我们应该可以得到一些启示：
1、当危机来临时，不要把外部危机转化为内部危机。
　　就如中美史克一样，宁愿让公司承受近6亿元的损失，也不让员工受到下岗的威胁。
2、当危机来临时，首先就要稳定企业内部的信心。
　　因为稳定内部是企业处理危机最基础也是最关键的一环！而且，如何面对诸如公众、媒体、政府、经销商、消费者等各个方面的压力，也需要企业内部的这一批员工来落实。如果他们没有信心，他们势必无法面对强大的压力。
3、不到万不得已的时候，不要实施“裁员”或“减薪”计划。
　　劳资双方的关系是一种很现实的利益关系，一有“风吹草动”就会引起动荡，进而打破原有的平衡关系，导致企业经营的失败。如果迫于无奈要实施“裁员”或“减薪”计划，也应该做好充分的准备和解释工作，让员工明白企业的困难和“不得不”做出的决定，而不是企图用“洗脑”来掩盖企业的真实目的。
4、当危机来临之前，应该让员工树立危机意识。
　　应该告诉员工，企业处于市场当中，有竞争，有风险，需要每个员工时刻保持警惕，以随时准备应付来自各方面的危机。这样，当危机来临时，员工们就不至于心慌意乱而惊慌失措，影响到企业的危机处理手段。
5、建立良好的企业文化，凝聚员工的向心力。
只有拥有良好的企业文化，企业才能带领员工从容地应对经营当中的各种危机，也才能让企业在度过危机之后迅速“起死回生”，保持企业良好的战斗力，为企业的持续成功经营奠定坚实的思想和文化基础。