朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的种体现。朗讯专门有项奖--LUCENT AWARD，也称全球业绩奖。 

朗讯的销售人员的待遇中有部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每季度发放次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。 

薪酬的两大考虑 

朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。 

人力资源部必需对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。 

朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？ 

公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加些竞争力。 

学历慢慢淡出 

朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，"对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。"对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是Meritpay--根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。 

薪酬的悖论 

一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面般很"抠"。 

在成熟的企业里，情况通常是薪酬涨多少跟人力资源部没有太大关系。所以涨薪必须有制度和根据，例如业绩评估，这就牵涉到个系统，而不是个人说了算的问题。 

要操作好薪酬的悖论很需细致的工作。 

朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不样。浮动部分的考核绝大部分和些硬指标联系在起，比如朗讯公司今年给股东的回 保率，如果超额完成，每个人会根据超额完成多少给个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。 

也有因薪酬达不到期望值辞职的员工，朗讯定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。 

开始看钱，然后看发展 

薪酬在任何公司都是个非常基础的东西。个企业需要定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展。