与高效率终端的合作将是制造商最安全的渠道战略，因为高效率终端所带来的可确定性的订单，不仅能维持制造商的大规模生产，而且能更专业地打造品牌和提升产品力，对制造商而言，他的渠道战略将会在品牌和产品力上，在与高效率终端的价值链的锻接上，以及对终端效率的提高手段上。

　　告别渠道冷战思维

　　国美手机降价事件发生之后，制造商们开始打量自己的渠道未来，并为自己失去的渠道主动权而痛不欲生。痛定之后，就开始对国美这种不良零售商声色俱厉，扬言要封杀他。

　　国美和制造商们的做法本质上是对零售为王时代的一种误读，是切切实实的一种渠道冷战思维。国美和制造商没有想到的是一个终端效率的问题，而将着眼点放在控制与反控制、颠覆与反颠覆之类的主动权争夺的渠道政治上。

　　对国美而言，这样的坏小子式的操作从长远而言，是一种滥用比较优势的行为，而这样的任意妄为最终会误导国美核心竞争力的建立，最终为供应商们所抛弃。

　　尽管国美与沃尔玛打出的都是“天天平价”一类的旗帜，从表面上言，国美与沃尔玛是殊途同归，但实际上，国美与沃玛的未来却是天上地下，相去甚远。

　　众所周知，要达到“天天平价”的目标，所依仗的不过是三点：一是要能普遍代表消费者的意愿，真正成为一个大众购买平台；二是要能找到便宜货，需要有良好的供应商；三是企业运营效率要高，能大幅降低物流及管理、库存成本。

　　为了达到第一点，国美和沃尔玛都以消费者代言人自居，但在第二点上，国美是打压供应商获取低价，而沃尔玛是寻求合适的合作伙伴，并利用相互的企业能力的互补实现价值链再造，从而实现低价。在第三点上，国美的功夫就大大低于沃尔玛。沃尔玛有着全球最大的民用商务信息系统和物流体系，这一切保证了沃尔玛的低成本和高效的运营。

　　国美却不一样，著名学者姜汝祥就曾指出，国美的成功靠的是一种外在资源整合上的比较优势，而沃尔玛靠的是内在支撑能力。

　　对于国美的比较优势，他也总结出来了三条。“对于‘天天低价’模式第一点，国美战术有三招：第一招是 “动摇军心”。国美在新店开张前1－4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。

　　第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出 “特价机”：如市面上29寸超平彩电还是2000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆，成为当地新闻，再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。

　　第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”， 2001年11月，推出“国美服务工程”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，所有这些目的都在一点：以量诱惑制造商，使价格战首先在制造商之间展开。

　　国美的做法实际上是中国终端的一个代表。其特点就是转嫁成本给上游，其行为方式就表现为压低进价、延迟货款、交进场费、交节日促销费等。　

　　而大部分制造商为了避免在一棵树上吊死，被迫继续保持原有的效率不高的渠道，如TCL和海尔到现在还在沿袭自建网络的道路；没有实力的厂商就把风险转移到分销商和代理商头上，让分销商和代理商变成自己的物流体系，而把终端牢牢地把握在自己手中。有人形象地把中国分销模式说成为人海战术。

　　制造商对分销商和零售终端的控制理念也导致了分销商和零售商激情和成长性严重不足。

　　分析国美和制造商的理念是为了说明，现在的渠道理念本质上是一种“冷战政治”，这种理念造成的结果是一种利润的转移而不是价值的再造。

　　在信任感不足的情况下，渠道和制造商的专业精神和分工协作的态度都严重扭曲。渠道商和终端不可能考虑更长远的利益，而总是利用转移风险的手段大势打压供应商，而不是把提升竞争力的手段放在流程再造和企业文化再造上。制造商以营销带动生产的指导思想却令自己企业的链条延伸过度，造成品牌力和产品力的提升缺乏投入。

　　不过，现在是到了渠道商和制造商抛开冷战思维的时候了，大卖场的出现使得特定区域内的营销行为变得更加困难，各种自建的网络和分销网络渐渐会成为一种制造商的沉重负担，在这种情况下，渠道战略也应该由分散风险为主、控制渠道主动权为上变为合作为主、效率至上了。

　　在这样的战略指导下，制造商更多地要把自己融入到一种以终端效率为导向的价值链上，以加强产品力和品牌力来影响渠道和终端，从而保证企业的赢利和渠道安全。

　　终端效率的衡量

　　曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称宝洁也有着与沃尔玛冷战不断的经历。宝洁呢总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁要把终止宝洁公司产品的销售，要把最差的货架留给他。

　　冷战之时，宝洁和沃尔玛之间，彼此没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度剑拔弩张。

　　直到80年代中期，双方才就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，建立了电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划。

　　沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。　

　　沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。

　　很显然，沃尔玛所实践的供应商与零售商之间的关系是值得借鉴的。

　　仔细研究一下，沃尔玛和供应商之间的合作实际上是建立相互企业能力的互换和互补上，双方的目标是建立在提升终端效率的基础上，沃尔玛要求供应商为顾客提供最低的价格的品牌产品和最低价格而产品系列比较多的产品。

　　沃尔玛的要求实际上并不过份，因为大规模生产所带来的最直接的结果是产品价格的降低，沃尔玛与其它场卖场不同的就是需要制造商进一步地挖潜，制造商必须按照沃尔玛的要求进行生产流程的再造，从而使制造商能有效率地融入到沃尔玛的物流链条之中，也就是说，大家通过能力的匹配达成一种高效率。

　　而制造商得到的是安全感。因为进入沃尔玛体系最大的好处就是得到也一个确定的销量。未来制造商在衡量终端效率时的标准，不再是可能性和渠道网络的多少，而是大的零售终端的市场强势所带来的可确定性的订单。

　　有了这样的订单，制造商不但是可以节省广告推销费用，而且可以更新生产效率，利用规模效应、主动开发等企业内部价值链中降低成本的多种方式实际大幅度的降低产品的成本，甚至把这种获得的确定性后向延伸到更初级的供应商，从而使得整个供应链更高效平滑的运作。

　　当然，制造商也就能够根据沃尔玛所收集到的顾客资料全力以赴地进行品牌的孕育和产品能力的设计了。

　　那么，现在我们可以得出一个结论，在沃尔玛一类的零售商主导的区域内，终端效率群体肯定属于沃尔玛一类的大卖场和大的专业化的分销商，这肯定是一种趋势。制造商要保证规模生产的持续进行，就必须与这样的效率终端进行能力的合作，以自己的品牌能力和产品能力来敲开有效率终端的大门，并通过专业化的品牌能力和产品能力的提升稳定这样的关系。

　　也正是基于对终端和渠道未来形态的认识，中国人民大学著名学者施炜断言：“从未来渠道模式来看，我有一个结论，中国企业的渠道优势逐步没有了，对我们中国的企业来说，以渠道为中心的营销，要转向以品牌为中心的营销。”　

　　也就是说，服务供应链将成为制造商渠道的重要工作。很多人认为沃尔玛抢走了制造商的饭钱。但《Value Line》证实，“在与沃尔玛合作之后，家用产品的运营利润率从1992年到2001年增长了48%，食品加工设备的运营利润率增加了30%，软饮则增加了14%。”而且在对全球122家制造商的调查表明，沃尔玛是他们“最愿与之打交道的零售商”。

　　制造商终端效率的实现

　　从1997年开始，当越来越多的国际零售商进入中国和中国本土大型零售集团快速成长之后，宝洁开始着手改变由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始直接向重点零售商提供货源。

　　现在，宝洁在做的工作就是两项，一是改造自己，提升为零售商服务的能力；二是改造零售商，提升终端的效率。

　　为了保证终端的高效率，宝洁不断地改造着供应服务流程，公司特设专门的组织来直接服务客户、解决问题，并以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，以降低成本、提高效率。

　　从内部理顺了供应链管理架构后，宝洁开始积极奔走整合大型零售商，大力游说中国本土的零售商采用其管理模式“以实现共赢”。宝洁一方面通过ECR协会普及现代工商关系管理理念、推动行业标准建设；另一方面积极配合本地零售商，改进供应链管理观念、优化流程。

　　宝洁积极推进管理思想的目的就在于让零售商能够有效地利用现代管理思想来实现流程再造和流程的价值增长，从而让终端更有效率地为宝洁服务。

　　在宝洁的管理思想中，宝洁将制造商和零售商关系分成需求管理和供应管理两个方面。

　　需求管理的核心问题是以消费者为导向的品类管理。宝洁与北京华联联合推出“婴儿护理中心”，就是直接作用终端的做法，市场效果明显：宝洁品牌的产品销量同比增长50％，同时带动了华联婴幼儿用品的销量。宝洁同时还与其他众多的零售商积极接触，开展几十种品类的管理。”

　　供应管理的问题集中在以生产同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。

　　与在美国一样，宝洁也在积极主动地占领有效率终端。宝洁通过帮助零售巨头改造流程，从而把自己作为供应链的一环设计进去，这样的一种物化关系在很长一个时间是很难改变的。

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