跨国日化巨头的“农村”视角

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作为中国改革开放以来最早对外资放开的产业之一，日化行业所上演的跨国巨头和本土企业的“世纪大战”早已经全面打响。近两年来，本土企业与跨国公司之间的差距一直在逐步拉大，就整个市场的销售金额来看，国外品牌占据的份额目前已经超过70%。虽然如此，本土企业却在广阔的二三级城市和农村市场“屡夺战功”，令长期盘踞在一线城市的跨国公司大呼惊奇。

　　然而，随着一线城市开拓市场空间的难度逐渐加大，精明的跨国日化公司开始“重心下移”，将触角伸向了广大的二三线城市和农村市场。毫无疑问，中外日化企业的“楚河汉界”正在变得越来越模糊，而随着跨国日化巨头的加入，本土企业赖以生存的“根据地”正在受到越来越严重的威胁。

　　跨国日化品牌的“下乡计划”

　　近来，在上海、成都、武汉的家乐福超市里，同属欧莱雅公司麾下的另一个品牌卡尼尔(Garnier)护肤产品，已经开始替代小护士以专柜的方式来销售。在不久的将来，卡尼尔就会进入更多城市的更多超市，取代小护士而成为欧莱雅公司的超市专柜主打产品。欧莱雅公司的举动，向外界证实了小护士将被进一步调低定位，成为欧莱雅进军农村市场的前锋；而卡尼尔则让欧莱雅顺利完成了对中低端市场的完整产品布局。欧莱雅中国总裁盖保罗(Paolo Gasparrini)更是说道：“我们希望为中国所有的消费者提供合适的高质量的产品，其中当然包括三级城市以下的消费者和广大的农村消费者。所以根据在中国的品牌组合和发展策略，欧莱雅要进入中国最广大的农村市场，而小护士品牌将担此重任。”

　　事实上，欧莱雅的“下乡计划”已经是酝酿数年。2001年，盖保罗将欧莱雅产品系列中承担中低端市场支撑的卡尼尔品牌引入了中国，成立“卡尼尔研究中心”，并选择了突出以科技为核心的形象，为打开中低端市场进行技术和品牌储备；2003年底，在经历长达4年的磨合之后，欧莱雅收购了当时国内领先的大众化妆品品牌小护士。在其后两年，欧莱雅推动了对小护士品牌的改造——将小护士与卡尼尔包装成一个整体，在所有小护士的品牌推广中采用“小护士卡尼尔研究中心”的标识，传递小护士品牌使用卡尼尔技术的信息。同时，加强小护士在现代零售渠道如超市的销售力度，在一二级城市建立小护士的品牌专柜，通过强大的市场拉动，力图使小护士在超市和卖场渠道实现领先的品牌地位。

　　在一切准备就绪以后，欧莱雅开始实施其宏大的“下乡计划”——让小护士成为突破二三级城市和农村市场的开路先锋，把它从专柜摆上了开放式货架；然后把卡尼尔这个品牌独立出来，占据了小护士原有的市场定位。在欧莱雅看来，卡尼尔定价稍高，在20元人民币以上至数十元不等，以城市为目标市场，以收入不高的年轻女性为目标消费群体，主要通过超市卖场等专柜渠道进行销售；小护士定价更低，最低的低于10元人民币，最高的不超过20元，在渠道上，保留了在城市超市渠道的货架销售，更主要的是通过传统深度分销渠道，由代理商向二三级市场和农村市场进行销售。

　　纵观跨国日化巨头近年来的动态，欧莱雅开始向二三级市场的迈进并不是一个特例。事实上，过去几年里，联合利华、宝洁等跨国公司正在悄悄对二三级市场的渠道和终端展开大规模的“布局”活动。

　　自从上个世纪80年代进入中国市场以来，拥有“飘柔”、“玉兰油”、“舒肤佳”等知名品牌的宝洁公司（P&G）在国人的心目中已经建立了牢固的中高档形象。但是，从2003年开始，宝洁产品纷纷降价，向二、三线城市和农村市场发起了猛攻。这场“低价”大战从其主力产品——飘柔拉开序幕。2003年9月，一向在国内市场表现良好的飘柔打出了“9.9元”的心跳价，将宝洁洗发水历史性地拉到了10元以下。一时间，“降价”成为宝洁的主题词：从“碧浪”、“汰渍”到“玉兰油”，从“潘婷”、“飘柔”到“激爽”、“舒肤佳”，宝洁许多产品大张旗鼓降价促销。

　　这场轰轰烈烈的“降价风潮”和“下乡运动”的兴起是紧密联系在一起的。宝洁旗下的权威洗涤用品——汰渍洗衣粉，在进入中国市场10年以后，公开表示关注农村市场。宝洁大中华区市场部副总裁李长杰表示，目前，汰渍洗衣粉3.6亿的销售额只是大中城市中的超市销量总和，在广阔的二三级农村市场还有极大的商机等待宝洁公司去挖掘。虽然汰渍在国内市场上成绩显赫，在大中城市超市中享有近1/3的洗衣粉销售份额，但是一直徘徊在广阔的农村市场之外。李长杰解释，当汰渍刚进入国内市场时，由于不熟悉国内洗涤用品市场的操作，宝洁依然延续了汰渍在国外市场的定位。但是，通过这十年来对中国市场的分析，以及宝洁公司对农村分销体系控制能力的进一步加强，今后汰渍将更加关注农村市场。

　　“多元化”布局

　　在众多跨国公司的眼中，世界的消费支撑点在亚洲，亚洲的消费支撑点在中国，中国的消费支撑点在二、三线城市和农村市场。跨国日化公司的低端延伸，从外部看是适应中国多层次消费市场的必要举措，是出于战略性市场扩张的需要；而内部的驱动因素则是如成本控制、产能扩大、规模效应等使降价成为可能。

　　中国有600多个城市，除去省会城市、直辖市以及经济特别发达的地级城市，其他部分市场都可以归入二、三级城市和农村市场。数据显示，在中国新一轮的区域经济增长中，起到助推器作用的不是一线的中心城市，而是那些二三级城市和农村市场。北京、上海、深圳、广州四个有影响力城市所占全国GDP的比重，从1994年起只有微幅增长，仅仅是从10%上升到了14%，而二三线城市和农村市场却在经济增长中表现良好。国内市场经过十几年的迅猛发展，各层次的市场规模都迅速膨胀，导致众多跨国公司对中国市场的认识有了革命性的转变：中国不仅仅是“世界工厂”，还是一个重要的全球战略性销售市场。为此，跨国公司希望在追求利润的同时，也能扩大市场份额。与此同时，跨国公司重点突破的一线市场却渐渐出现饱和的情况。在这种微妙时刻，广大的二三线城市和农村市场的重要性越发凸显出来，“下乡运动”也就成了众多跨国日化公司的“救命稻草”。

　　除了以上原因以外，跨国公司把重心转移到二三线城市和农村市场，和众多本土企业的崛起有着紧密的关系。20世纪末期，一线市场和二、三线市场的天然屏障逐渐被打破。不少在二、三线市场渐渐成长起来的本土企业对跨国公司构成强大的威胁。例如，在竞争激烈的日化行业里，生产雕牌洗衣粉的纳爱斯集团就给宝洁带来不少的压力，导致宝洁发起一场声势浩大的“射雕行动”。面对本土企业的不断逼近，人们普遍认为，跨国公司会藉着轰轰烈烈的“下乡运动”予以猛烈反击。

　　联合利华的转变就是一个很好的例子。长期以来，联合利华将销售渠道主要集中在一线市场和国际性大卖场；然而，面对着日渐崛起的二三线城市和农村市场，该公司眼下也正调整其市场渠道和销售终端。对于操作不甚规范的二三线城市和农村市场，联合利华曾一度为配送、人员管理等难题大伤脑筋。但是，这个让联合利华感到头痛的二三级城市和农村市场通路，却恰恰给了本土企业纳爱斯、隆力奇“绝地回生”的机会。

　　面对渐呈疲态的一线市场和咄咄逼人的本土企业，联合利华明白如果公司想保持高速增长的话必须要进去，也必须要改变原有的渠道模式。联合利华中国客户发展运作总监李恋坦言：“2004年之前联合利华对二三级市场的分销商相对比较忽视。2004年底起，公司对二三级市场才真正是叫‘销售’了，开始派人去为经销商服务。”从2004年底开始，联合利华在中国迈出了从一元走向多元的脚步：加强往二三级城市布点，以图将产品分销得更深、更远已经成为工作重点。同时，为了适应二三线市场的变化，联合利华在销售观念上还发生了不少的变化。李恋表示，以前联合利华仅仅是把分销商作为卖货的工具，而今是把经销商作为真正的生意伙伴，并密切关注其盈利状况和运营、管理等方面的能力。此外，联合利华陆续推出针对二三级市场和传统通路的产品包装，比如去年推出50克的中华牙膏，今年上市75克的旁氏。过去一年半中，联合利华旗下的中华牙膏的销售一直保持相当快的增长，而二三级市场恰恰是主要增长点之一。

　　微妙的平衡

　　目前，跨国日化公司在中国市场经历了二十多年的“摸爬滚打”以后，已经开始了大踏步向二、三级城市和农村市场大步挺进。这显然意味着，目前本土企业退守的中低端市场，接下来将会遭遇到更多跨国公司日渐激烈的围追堵截。然而，本土企业在与跨国公司长时间的“周旋”中，也逐步积累的一些“实战经验”。

　　在本土企业中，江苏隆力奇集团的渠道建设是众多跨国公司“可望而不可及”的。在对20多个地方农村抽样调查中，在人口从100到1000人的小村子里，50%的小店都可以买得到隆力奇的蛇油膏产品，最多的一家每个月的销售达到100多元。隆力奇做渠道的方法强调人海战术。以湖北省为例，隆力奇在该省开设了15个分公司，招聘了近2000名业务人员，几乎覆盖了该省内全部的商业网点。同时，隆力奇也意识到，对于下层渠道的经销商们来说，在农村市场目标消费群体分散，客户少，消费能力差、购买频率低，动销速度慢，所以他们特别看重高价差和终端价，这几乎成为他们进货决策的唯一考虑因素。所以在推销上，隆力奇往往通过打折和返利来降价和推销产品，并伴有积压存货来压价的行为。

　　另外，隆力奇的反应速度也是一个关键因素。如果发现某个市场有机会，隆力奇往往可以非常快地在当地市场找到经销商，并且给他足够诱人的返利点，目的就是用最快速度抓住这个机会。

　　虽然跨国公司在“向下延伸”的市场推进中，拥有资源、财力、人力和物力的优势，但是，如果跨国公司抱着“农村只是城市市场延续”的心态去对待复杂的二、三级城市和农村市场，“下乡运动”也许并不是一块容易入口的“香饽饽”。在“市场多元化”上有着良好业绩的宝洁，在与本土品牌上海家化“六神”的较量中，就不得不面对“激爽退市”的尴尬局面。2005年7月，宝洁宣布，在过去三年曾花费10多亿元巨资广告费力推的沐浴产品激爽(Zest)停产退市。4年前，这款被定位为“清爽加振奋”的“激爽”浴液曾经高调入市，目标直指上海家化旗下产品六神占据的夏季沐浴露市场。为了形成竞争优势，宝洁甚至要求商家激爽要和六神摆在一起，并以低于六神沐浴露的价格来迅速抢占全国各大超市。凭借着重金打造的广告轰炸，进入市场的第一年，激爽闯入全国沐浴品牌前十名，并拿下接近2%的市场份额。可是，接下去的2年中，激爽市场份额始终在3%偏下徘徊。相对于宝洁的预期，尤其是巨额的广告投入，这个成绩显然是令人失望的。相比之下，因为在广告投入上远远不如激爽的六神沐浴露，目前全年可占据8%左右的市场份额，夏天更高达15%左右。上海家化市场总监秦奋华强调，六神的成功之处在于其塑造的价值理念，除了夏季的因素，还蕴涵全家共享的东方家庭观，以及中国的中草药文化。

　　在过去两年里，日化行业所保持的平衡是一个“非常微妙的状态”。在找到了自己生存的“领地”后，本土企业想有所突破，跨国公司则希望对中国市场作进一步的渗透。然而，由于日化行业本身的错综复杂，加之作为快速消费品没有家电行业那样大起大落的产业环境，任何一方力量都难以在短期内改变目前这种格局。不过，前汉高(中国)日用品总裁韦德荣认为，虽然在一段时间内，国内日化企业争夺到了一定的生存空间，跨国日化公司与本土企业在市场上会出现互有得失的情况，但是本土企业从整体上来看还是在走下坡路。因为中国本土日化企业普遍存在对品牌核心价值的构建和管理方法的缺失、没有完善的系统意识，特别是缺乏强烈的战略企图心等根本性的“短板”。因此，对于以二三线城市和农村市场为“根据地”的本土企业来说，面对着跨国日化公司的进攻姿态，“如何避开与其在大众市场的正面交锋，如何在专业细分市场创出有核心价值的本土品牌”将是一个值得思考的问题。

　　作者：杨育谋
　　商务部研究院 《中国外资》2006年第9期
 
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