衰落的老品牌能否重生?(二)

   三、新投资为什么难以凑效

    1、误以为老品牌衰落仅仅是资金问题

    注入新的资金后，为了所谓的“照顾业务的连续性”，而“原班人马照用”，结果新增投入全部消耗完；典型案例是深圳某著名的上市公司收购贵州某曾经非常著名的酒厂，投入的8000万股资金被原有经营者按照原有轨道马不停蹄地赔光；

    科特勒老师的训诫是不能忘记的：“没有创新的并购绝对不会改变企业的命运”---如果没有创新能力，则收购亏损企业而加以恢复，就反而比重建一个新企业更困难；

    2、加重老品牌的弊端

    不明白或不承认老品牌衰落的真实原因，把老品牌历史上偶然的成功当作必然的成功，把老品牌历史上必然的失败归结为偶然性失败；所以要继续行走必败之路；

    例如，孔府家倒下之后，曾经好不容易获得一笔资金，但经营者的“复兴计划”和“复兴变革与创新”，居然又是电视广告、炒作，不聘请战略咨询公司，却急于聘请专门做广告、做炒作策划的叶茂中营销策划公司，重金聘请影视明星作为形象代言人，拍新的广告片；

    上千万元的新的输血就这样未出市场而花光了；

    3、忽视老品牌的优势

    张海收购健力宝之后，可能是觉察到健力宝的病根、但不去对症下药地解决，反而干脆选择推倒重来：专心做新品第五季、爆果汽；
    既然巨资收购后弃而不用，再投资源经营新品牌，当初又何必收购？还不如直接创立一个新品牌。

    4、战略迷失或误把手段当目标

    新的投资者准备不足，缺乏战略方向、战略目标、战略资源；不知道下一步干什么、怎么干；

    或自以为有战略目标，其实是把手段误会成了目标。

    成功控股或收购，只是起点，还有一系列紧急工作，如核心能力建设、顾客定位、渠道模式差异化等；

    必须依据现在的资源能力、竞争定位、顾客定位、战略方针，有清晰的战略、清晰的思路、巧妙的策划与雷厉风行的操作执行，尽快走出藻泽地。

    把投资对象作为“资本运作”的平台：如德隆收购沱牌，万基投资孔府家，格林柯尔淘空科龙，张海收购健力宝等。

    资本运作的本质不是循环担保贷款、循环融资；而是“整合、裂变增值、裂变管理”；

    就是说，必须有清晰的战略规划，使被收购企业增值，还要能够控制它；

    所以，“成为资本运作的平台”不应该是战略目标----只能作为实现企业增值的手段。

    5、增加新的消极因素

    许多投资者种下“博采众家之长”之树、却收获“博采众家之短”苦果。

    例如，万基收购孔府家之后，建立了能力非常全面的团队：包括万基药品保健品人马，来自德隆等著名企业的精英，孔府家的原班人马，另外还有从金六福等著名企业挖过来的高管、大区经理，分开看不少人都各有辉煌的过去、都是人才，但四股力量难以汇聚，合在一起则是互相冲突、互相抵消。

    四、怎样重新崛起

    1、正视自己的竞争性定位，端正心态

    虽然你是“老名牌”，虽然你曾经风光无限，但毕竟“不当大哥好多年”，时过境迁了，不能假设自己还是老大；

    我们见过一些刚刚融资成功的老酒厂的业务人员，他们以为他们的企业还是“小五粮液”，还用过去鼎盛时期的政策对待经销商，个别经销商也还回味原来的感觉；结果在市场上撞得头破血流；

    老虎扮猪可以骗到猪肉吃；猪扮老虎却是猪入虎口；

    2、组织创新：凝聚有限能量、持续创造辉煌

    虽然重新得到了资金，但我们仍然是弱小企业；

    在老品牌复兴之路上，企业内部组织的更新调整，是保障老品牌能够走上复兴这条道路的基本前提；

    否则，以已经衰落的老品牌现在的实力、应对现有强势企业，以相似的组织、相似的管理模式、相似的流程、同质化的产品与竞争对手正面竞争，可以说是毫无胜算；

    企业在不具备根本性核心能力时，可以依靠组织的差异化，即，通过生产、技术、供应、财务、行政、营销等部门的“超紧密合作”，临时积聚起“差异化营销”能力，一击而成功，取胜之后再继续策划下一个、不断积累；暂时不追求“可持续发展能力”，不求建立稳定的竞争优势。    例如农夫山泉运用“天然水”概念攻击比自己强大几十倍的娃哈哈及背后的达能，在各个区域市场建立比销售部还庞大的企划部来掌控地方媒体的呼应、终端呼应，一举成名；

    TCL手机事业部在产品大量积压、集团几乎要放弃手机项目时，品类经理致力于外观颜色、铃声声音等“次核心能力”，每部手机增加十几元成本、却可以比康佳等企业同类产品溢价1000元以上，使TCL成为国产手机中当年唯一盈利，而且手机事业部在当年集团总盈利16亿中占了14亿。

    3、恢复原有的优势市场

    之所以要重新经营一个已经衰落的老品牌、而不是另起炉灶，当然是想利用老品牌的“余热”。

    各个行业中老名牌的“余热”的表现形式不完全相同。我们以白酒老厂为例子，来说明“余热”应该怎样发挥。

    老名牌白酒的最大价值，是它的老名酒的江湖地位和所辐射地域的典型性酒体口感风格：

    （1）人才基础。技术骨干、研发人员，及优秀的产业工人，对老厂的感情是新企业不可比拟的；人力资源成本、相应的管理成本、激励成本，都优于重新创办的企业。

    （2）消费者基础：悠久的历史，消费影响人群广泛、层次丰富；乡土情结、土特产消费的概念；地域血缘心里归属感的独占性；新品牌白酒仅仅只具备产品物质形态，具备资本和销售手段，容易被具有历史底蕴和产品口感特色风格的老名牌甩在后面；

    （3）市场表现：渠道通达力较强，网络重心已经下沉到乡村；自然销售规模大、周期长；

    （4）经营成本：政府支持力度较高；品牌形象深入人心，广告传播成本相对低且快；

    （5）品牌形象的差异化：名酒之所以是“名酒”，因为它有“根”，不管是历史还是风格、地域乡土情结、行业高度或其他，这都是真实的，是其他炒作型非名酒酒水不具备的。

    所以，在白酒老品牌复兴道路上，只要抓好“地域”“老酒”两张牌，在传统市场，梳理产品线、梳理价格体系，优化包装，传播、促销差异化，就可以恢复公众信心、渠道信心、供应商信心、消费者信心。

    4、差异化营销扩大战果

    先把自己当作弱小企业---虽然已经得到巨额资金；

    学习弱小企业的惯常做法：以产品与服务差异化、渠道差异化、组织结构差异化、盈利模式差异化，游击营销，进攻行业中现有强势竞争对手的薄弱环节，占领利基市场。

    任何行业都存在有价值的空白市场；垄断程度越高的行业，空白市场往往越重要；因为，行业被一二领导者控制后，消费者未被满足的需求必然增加；

    不要小看“小步快跑、积小胜为大胜”的威力！

    可口可乐、百事可乐厉害吧？宝洁厉害吧？

    可是，一家唱片店，维珍，居然把微薄的资金分散投入到包括可乐、日化等在内的、横跨可乐饮料、航空、电影院、电台电视台、化妆品、婚姻服务等的200多个行业，在每个行业里都“差异化营销”，全部盈利；虽然在每个行业都不是领导者，但总体效益非常好：企业成为在世界500强中排名第11位（宝洁才排名第86位）；

    5、绩效考评差异化

    重新整合后的老品牌，有必要为了配合差异化营销而建立相应的管理制度、工作流程。

    我们认为，不要把制度恢复到完善、不要把流程恢复到僵化、恢复到老品牌原有的死水一潭；

    而要在使企业制度有利于差异化营销的前提下建立到“基本上有章可循”阶段：流程尽量简单、按照业绩结果考核；制度不刻意去完备，但工作意图非常清晰、工作方向非常明确、工作热情非常高。

    把盈利的责任分解到各个“考核单元”，分别拟定临时性考核指标，重奖重罚。

    这些考核单元是跨部门的，是能够、也应该承担终极责任的。

    已经衰落的老品牌，当然仍然存在一定的投资价值；

    如果我们具备理性的心态、视角，具备相应的知识、技能，具有相应的创新能力，我们就能把新的资源与老品牌在人力资源、市场基础等方面的优势相结合，那么，投资已经衰落的老品牌，就比重新成立新企业、创立新品牌要容易；

    反之，如果我们自认看不清楚那些正在衰落的老品牌的病根，没有必备的创新能力，与其投资之后被老品牌拖死，或者干脆不承认老品牌的价值、另组团队另创新品，还不如事先就别投资进去。