丝宝：高，实在是高！
 
    新闻背景：

    2007年10月2日，丝宝国际集团与德国拜尔斯道夫战略合作正式签订协议，并对外发布公告称：德国拜尔斯道夫公司出资3.17亿欧元(约33亿元人民币)购入丝宝国际集团旗下丝宝日化（舒蕾、美涛、风影、顺爽等四个强势品牌）85%的股份，而丝宝国际集团将继续保留15%的股份并与Beiersdorf共同推动和支持该业务。根据协议，拜尔斯道夫还拥有一项优先权，以在日后收购丝宝日化剩余15%市值至少4750万欧元的股份。该项交易完成后，该业务的CEO仍将由丝宝日化现任总裁吴勇男先生担任，而Beiersdorf新任命的大中华区总裁WernerBrettschneider先生，将担任董事长。

    33亿元人民币并购，创中国日化收购新高

    “高，实在是高。”借用《地道战》中汤司令最有名的台词。

    一是收购价格高。33亿元人民币，这是2003年欧莱雅收购小护士、羽西，和2007年强生收购大宝（23亿元人民币）后国内日化界最大的一起并购案。

    三年时间，丝宝集团创始人梁亮胜个人资产翻了近4倍。2004年，根据《新财富》杂志提供数据，梁亮胜拥有16亿元人民币资产，到如今“2007胡润百富豪排行榜”，个人资产已经达60亿元人民币。不知道是不是与丝宝国际集团收到德国拜尔斯道夫33亿元人民币“战略合作”费有非常的关系，还是丝宝国际在其他领域的迅猛增长？

    二是弃“红”发“蓝”高。丝宝集团非常明白，洗发水行业已经是外资高度垄断的行业：2006年，中国220多亿的洗发水市场，宝洁“品牌群”就占了65%左右市场份额，还有联合利华占据几十个亿，剩下可怜的一点市场，上千个洗发水品牌拼杀、瓜分。据说，2008年韩国LG和欧莱雅还要杀进中国洗发水市场。生产成本、管理成本、广告成本、渠道成本等一系列成本日渐日高，而产品利润却日渐日低，洗发水行业完全已经是“红海”，苦战到底没有任何好处，只能是企业亏损、品牌贬值。

    因此，“卖掉”四品牌后的丝宝，今后将在“卫生用品”及“生活家居”两个领域大展拳脚，即在药业、房地产、酒店、生物工程等领域继续淘金，特别是盛产富豪的房地产行业，可谓是“蓝海”一片。

    三是战略合作高。有媒体认为：丝宝国际集团与Beiersdorf的此次合作，创立了亚洲本土企业与国际跨国企业合作的新模式，充分体现了双方优势互补，Beiersdorf得以利用自身的资金优势、跨国研发实力和品牌运作经验，而丝宝日化将利用其在中国市场强大的营销网络和品牌优势，共同提升和巩固舒蕾、美涛、风影、顺爽等强势品牌的价值和市场地位。

    有道是：“没有金钢钻就别揽瓷器活儿”。的确，无论丝宝从资本还是技术，亦或品牌投入与管理，都无法与宝洁、联合利华等跨国巨头同日而语。如今，有一个德国拜尔斯道夫这样重量级的世界企业能够出高价收购，而且还能够继续“战略合作”，丝宝何乐而不为呢？四大品牌目前最多是中国知名品牌，离世界品牌的距离非常的遥远，有其让她们战死沙场，不如冒着被“雪藏”的风险，与拜尔斯道夫痛快的玩一把，或许还能够“百年长青”，乃至带着她们去世界放飞梦想。

    四是事件传播高。继2007年2月份丝宝国际集团与德国拜尔斯道夫公司达成战略合作意向以来，丝宝不仅一直成为行业的关注热点更是引起了媒体相当的关注度，成为了今年日化行业的一个大事件，事件传播制造的传播效果并不亚于二者合作本身，丝宝在赢得企业战略合作收获的同时，事件传播也获得很好的效果。在如今传播即营销的时代，事件传播已经是各大企业各大品牌非常重视与实施的营销武器。

    中国日化“被收购”宿命是如何形成的？

    1、真正愿意和有能力做品牌的企业稀缺。宝洁树立了“将品牌当作一项事业来经营”的信念。试问，在中国日化行业，有几个国内企业是真正愿意和有能力做品牌的？基本上是“贸易”行为，即为了“挣钱”给自己给子孙，而且“大富即安”，根本不会也确实没有实力真正投入资金到产品技术开发与品牌建设上，以及人才的培养与提升上。大部分企业一遇困难就心慌意乱，不想持续经营，或者转变经营方向，或者一卖了之，最惨的是慢慢消失乃至直接关门倒闭。

    其实，在中国现有4000多家日化企业中，稍微大些的企业都有企业发展战略、竞争战略和各种职能战略（如产品研发、生产、营销、财务、人力资源等）。企业战略的核心是品牌战略。对于品牌发展战略与品牌建设上，大部分企业是处于“宝宝学步”，基本是向宝洁品牌巨人学习，而丝宝国际集团是在所有中国日化行业学习最好的一个，其品牌架构、产品品类规划与多品牌建设等都与老师几近一样（见附图），但依然只是学得“皮毛”；而很大一部分企业则是把品牌当时髦、当摆设、当忽悠消费者的工具。虽然丝宝企业依靠“红色终端风暴”对撼巨头宝洁，也曾经坐上中国洗发水第二把交骑（最高峰时年销售25亿人民币）。但是经过短暂的“风光”后，由于巨大的终端成本与人力成本，最终使得丝宝徘徊、停滞不前（据说年销售在10多亿之间痛苦挣扎），只能往后看去回忆美好的以前。

    戴维.阿克（DavidAaker）认为：一个企业的品牌是其竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。品牌的建设与管理是需要持续的一种增值活动，而以丝宝为代表的中国日化“旗帜”企业，由于没有足够的资源、技术、人才、手段来使自己的品牌获得竞争优势与增值，如丝宝集团旗下“舒蕾、美涛、风影、顺爽”四品牌，很难持续发展并增值，因此也不得不寻求“战略合作”——俗话说：逆水行舟，不进则退。这些无法解决或提升，被收购是自然的事情。

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    2、家族企业资本没有社会化使然。据有关资料显示，全球企业约有80%不同程度地带有家族色彩。《财富》500强中，有175家为家族企业。如零售巨头沃尔玛、汽车业骄子宝马、福特……这些举世仰慕的家族企业，都已经实现了家族企业资本社会化，而且基业长青，每时每刻都影响着全球经济的发展。但是中国的家族企业成长到一定规模之后，就暴露出大量致命的问题：一是家族式管理与现代企业管理问题；二是面临分家的问题，由于继承权的争论不休导致了企业成长受到限制；三是“后继无人”，表现在后人没有能力继承或者无心经营；四是没能够发展成为规范性的现代企业，即股份制的现代公司。由于资本没有社会化，即发展成为规范性的现代企业，中国的许多日化企业发展到一定时期，特别是出现经营困难的时候，或者市场竞争异常激烈的时候，老板就容易无暇应战，对这个行业感到累了困了，就转想其他“蓝海”领域，非常容易出现“一卖了之”的事件，因此有相当品牌价值、销售渠道、市场占有率的品牌自然就成为外资收购的“囊中之物”。而这些老板也通过外资的巨资并购，用品牌、渠道、市场换回大量的“真金白银”，同时换来解脱后的轻松与快意！他们基本上不会“将品牌当作一项事业来经营”！

    3、综合实力欠佳使然。那些在全球“攻城掠池”的世界化妆品品牌，个个都是历史悠久，而且年年生意“红火”，赚的是盘满钵满，活的是滋润、潇洒。而“中华老字号”化妆品品牌历经历史沧桑，在近些年来在市场经济的浪潮冲击下，大部分日趋没落，而且面临着生存困难的尴尬。同样，而以丝宝为代表的中国日化“旗帜”企业，由于没有足够的资源、技术、人才、手段来使自己的品牌获得竞争优势与增值，只能够是缴械投降！

    大宝也好，丝宝也罢，中国本土日化产品低端的定位与利润空间狭窄的事实，在以宝洁为代表的跨国公司在“技术、资本、品牌、传播、管理”等五大综合优势的打压，特别是其产品与渠道“下走”的情况下，大多国产品牌们必将度日如年，乃至会灰飞烟灭！

    4、相关国家机构没有作为使然。中国品牌“被收购”宿命不仅发生在中国日化，同样发生在碳酸饮料、啤酒行业、感光行业、食品、医药等行业，我国企业合资中品牌商标权流失现象触目惊心。“国际品牌”的多少应该可以作为衡量一个地区或者一个国家的经济发达与否，应该是一个国家的名片，是一个国家在全球市场经济竞争中的“软实力”，因此各国均着力培育。企业的“品牌”不仅仅是一个公司的，应该是中国公众的，更应该是国家的，因此国家相关机构和政府应该有责任保护它、支持它、壮大它。但是，脆弱的中国日化“旗帜”企业与品牌，到目前为止，至少我没有看到有什么大的举措与行动：依然在产品低端、二三级市场一方面“同室操戈”，一方面“与狼共舞”。中国日化品牌的“竞合”为什么就没有出现佳音？

    面对中国日化技术“贫血”的现状，国家主管部门和行业协会，应该到了真正为中国本土日化企业建立“技术研发合作”的平台，为中国“美丽产业”服务与输血。同时在资本、品牌、传播、管理等方面提供帮助与支持，全面打造中国名牌、国际品牌。

    “被收购”下一个是谁？

    中国日化市场已经“国际化”，跨国公司寡头垄断时期即将到来，面对国内日化市场新的洗牌与高度整合，丝宝也许是“先行者”，其与与Beiersdorf的此次合作，也许是真正创立了亚洲本土企业与国际跨国企业合作的新模式。

    近日，世界最大的家用消费品生产公司宝洁公司表示，为了在与高露洁、联合利华和强生等公司的竞争中脱颖而出，将考虑在中国大陆进行一系列品牌并购，以保持在迅速发展的中国消费品市场中的领先地位。