宝洁：让消费者决定
 
    找到和留住最好的人，用开放的心态对待外部来的技术，是宝洁成功的秘密

    当北京宝洁技术有限公司执行总监许友年坐在颇有艺术气息的办公室里接受《当代经理人》采访时，他的面前放着两瓶玉兰油。这是两款玉兰油最新上市的美白产品，是北京宝洁的科研人员与供应商、南京大学等合作伙伴合作的结果。许友年很开心地说，这是世界上包装最漂亮的玉兰油产品。

    不仅仅是玉兰油，北京宝洁技术有限公司在中国成立以来，带给中国市场很多创新产品。许友年又举了个例子，佳洁士牙膏刚进入中国的时候，最初的市场份额只有4～5%，而目前已经成为中国市场的领导者。这其中，北京宝洁技术有限公司的研发创新功不可没。

    和很多跨国公司在华研发机构的名称不太一样的是，宝洁在中国的研发机构叫做“北京宝洁技术有限公司(以下简称北京宝洁)”，而不是“研究院”或者“研发中心”。被问到为什么是这样一个名字的时候，公司总监许友年笑着说，不论叫什么名字，北京宝洁的使命就是研究和创新，而在其内部，一直都是把自己称为“研发中心”。

    发现消费者需求

    宝洁在中国的研发中心20年前成立于广州，1998年搬迁到北京。将“家”安在清华科技园同方大厦的北京宝洁，约有450名员工。目前，北京宝洁不仅进行商业性研发，还在进行不以直接商业应用为目的的基础性研发。宝洁每年的全球研发投入是20亿美元，对北京宝洁的投资占到6～7千万美元。许友年说，宝洁计划在不久的将来，在天竺空港工业园成立一个新的研发中心，将有1000人的规模。

    宝洁每天都在进行各种各样的创新，而每一个创新项目的设立，归根到底是根据消费者的需求，在充分了解消费者需求基础之后，才会有立项和产品上市。许友年说，宝洁的目标是，发现巨大的消费者需求，然后投入巨大的资源，从而产生出具有巨大市场影响力的产品。

    在被问到北京宝洁的创新计划是如何制定，宝洁总部和北京宝洁哪个更具有决定权时，许友年说，宝洁是一个整体，不存在总部和北京宝洁各自独立的现象，如果大家都发现某个需求是巨大的，能够达成共识，才会进行这样一个项目。

    宝洁的研发坚持的一个很重要的原则是，不是单纯的“我”的视角，而必须有全球的视角。也就是，北京宝洁在进行研发时，也不能单单是着眼在中国或亚洲市场，而要看这个产品能不能推广到其他市场上去。

    世界上各个地方消费者的基本需求是一致的。比如很多女人都留长发，中国人、菲律宾人、美国人，她们都希望自己的头发非常光滑，这是消费者的基本需求。尽最大可能满足这些一致的基本需求，才能够以最少的资源获得最大的收益。因此宝洁在作出决策之前，会投入数十亿的资金进行消费者调查。许友年认为，是巨大的消费者数据帮助宝洁作出决定，因此不是宝洁决定我们要做什么，而是消费者决定我们要做什么。

    由于要密切关注消费者需求，调研部门是北京宝洁非常重要的一个部门。宝洁研发中很关键的一个部分就是进行消费者调查，因为消费者的需求表达得很模糊，需要调研部门很确切地理解消费者的真正目标。比如调查显示，消费者希望衣物能够被更好地清洁。那么调查部门就要分析清楚，这“更好地清洁”代表了什么？要了解更好的清洁代表了什么，就要知道衣物的质地是什么，是棉布、化纤，还是涤纶？污渍又是什么，是醋、果汁还是别的东西留下的痕迹？因为这些情况都可能具有区域性，一个国家与另一个国家往往不同。
 
 
    调查完成之后，调研部门会把消费者需求转化为技术语言，再由技术部门实现这些技术，并把这些技术转化成实际的产品来满足消费者的需求。

    研发与生产结合

    研发是比较上游的东西，每一个新产品的推出，都需要工艺流程部门、工程部门等等来确定技术和新产品的开发具有实际的可行性。同时这些部门与生产部门也有有机的合作。

    在北京宝洁，设有针对“织物及家居护理”、“口腔护理”、“个人清洁品”及“美容护肤品”等产品领域的不同的研发部门，在每个研发部门之下，又设有消费者调查、技术、配方、工艺流程、微生物检验、行业法规等部门，每个创新从构想到产品雏形，都需要这些部门的通力合作。

    消费者调查部门负责进行大规模的调查，并把消费者需求转化为技术语言。比如消费者调查显示，消费者希望洗衣粉洗出来的衣服要透亮，调查部门就要把“透亮”这个诉求转换为技术语言，即反映了怎样的技术指标，是否加酶、是否加漂白剂等等。

    技术部门负责实现消费者的需求，针对消费者的需求找到适当的技术手段。配方部门则负责把实现某一个产品某个功能的很多种成分组合在一起，检验其是否有效。工艺流程部门可以在生产线上实现小试和中试。微生物检验部门要检验产品微生物是否达标。行业法规部门则要注意某种成分的使用是否违背所在国法规。经过了这些流程之后，产品的雏形才会诞生，然后是与生产部门的结合。

    另外，每当新产品上市前，北京宝洁都有会生产一小部分产品，放到消费者中作调研，以确保这些产品在功能、质量方面能符合消费者的需求。

    为发展中国家的消费者服务

    目前宝洁在全球有28个研发中心。北京宝洁的职责中很重要的一部分是为中国、印度这样的发展中国家的市场服务，满足发展中市场的消费者需求，其在尿不湿、妇女卫生巾、护肤、美容等产品方面起到了很重要的创新驱动作用，并且以北京和中国为样本来满足全球消费者的需求。

    许友年认为，消费者一直在变化，我们要不断调整产品来满足消费者需求。汰渍在美国有几十年的历史了，之所以还有这么强的生命力，是因为我们不断将新的技术注入到产品中。

    宝洁的各个研发中心是本着互相独立又互相支持的理念建立起来的。比如在亚洲，美白是亚洲人追求的一个功效，因此在北京的研发中心的就会有一个主要职责是研发美白产品的团队，而在北美的研发中心，则侧重在防衰老。既有团队的合作，又有各自的专业范畴保持独立性，各个研发中心可以彼此借鉴又防止了内部竞争和重复建设。

    合作对于宝洁的研发中心来说是一种非常重要的运作方式，许友年说，我们互相依赖互相联系，因为我们知道我们北京公司的创新会对其他研发中心产生影响，其他研发中心的创新也会影响到我们的研究。我们的团队必须经常保持密切联系，比如通过互联网、有各个研发中心人员参与的创新团队等等方式分享数据和成果，使我们能利用全球资源，获得最佳解决方案。

    金浩芳博士是北京宝洁的一位普通研发人员，他说，在宝洁研发中心，像我这样的研发人员，都能够通过内部交流平台，顺畅了解到宝洁全球的需求，我从而可以决定自己能为宝洁带来什么。  宝洁为何成功

    谈到宝洁为什么多年来一直立于不败之地的秘诀，许友年归纳了两点，一是找到和留住最好的人，任何创新脱离了人都无意义。二是用开放的心态对待外部来的技术，把外部的创新、技术加以利用。

    在用人方面，宝洁的原则是找到最好的人给其最好的培训和最好的环境。培训能够帮助员工更快成长，北京宝洁的员工都有机会被送到日本、辛辛那提等地方进行培训。另外，北京宝洁也会尽力为员工创造一个有利于创新的宽松环境。许友年常常鼓励员工要勇于承担风险，不要害怕失败，因为失败来得早是个好结果，既可以让研发人员重新寻找方向，也可以避免不必要的更多投入。许友年和所有高层经理都是开放式办公，没有独立的办公室，和员工同样在办公室的格子间里办公，交流非常通畅，他认为平等交流有利于激发员工的创新思维。另外，员工也可以在家里工作，宝洁还会为其提供各种各样的免费健身项目。

    北京宝洁实行的是内部提升制，高层管理和技术人员大多都是内部培养提拔起来的，这给了内部员工更多的机会，保持了团队的稳定性。许友年本人就是宝洁内部提升的一个典型例子。他在宝洁工作将近20年，在菲律宾加入宝洁公司，尔后在全球研发总部美国辛辛那提公司工作两年半，转入台北工作四年半，又在日本研发中心工作十二年，2006年7月来到中国，被任命为北京宝洁技术有限公司执行总监。

    积极利用外部的技术也是宝洁成功的一个法宝。作为北京宝洁的总监，许友年的工作职责除了全面管理和负责该公司的各项工作运行和大中国区的创新项目，还要负责公司的技术外联工作，以寻求更大更好的创新机会和项目。外联就是与宝洁外部的各种创新力量进行合作。许友年做了个比较：宝洁每年的研发投入是20亿美金，而全球是7500亿美金。这说明，更多地创新发生在宝洁之外。把别人做得很好的东西引入进来，对宝洁来说也是巨大的成功。比如，把某个行业发展成熟的技术引入到另一个行业，就可以成为该行业非常具有创新性的技术。宝洁把无纺布引入到化妆品行业，用来做面膜，就是成功的创新。

    在中国，许友年正积极寻求与中国中小企业和高校的合作机会。他说，用外部的可能性来满足宝洁的需求，可以为宝洁带来更大的成功。