谁都没有预料到，一向在百货店长袖善舞的资生堂（中国）其实早已在二、三级甚至乡镇市场展开了一场“搏杀”，且渐入佳境。
　　当名下高档品牌在百货店渠道已经奠定地位之后，这家日本头号化妆品企业的市场野心直指中国的农村，或许那是他们下一个“10亿”潜在消费者的市场所在。  
　　按照2年前的计划，截至2008年底，资生堂（中国）将在中国开出5000家签约专卖店，目标是在平均10余万人口的区域开出一家。“从目前的情形看来，现在除了上海、北京与重庆之外，资生堂的专卖店已经覆盖到所有的县市，甚至出现在一些农村的乡镇。”株式会社资生堂中国总代表宫川胜确认说。
　　除了几何倍级增长的专卖店网络之外，中国单店的月销售额的攀升更是远出乎这家公司的预料。按照宫川胜的表述，从销售数字上看，利用目前实际开出的3000余家“签约专卖店”，资生堂已经完成了原本需要8000家店铺完成的销售任务。
　　下一个10亿
　　2005年，宝洁（中国）销售额为150亿元，欧莱雅为35亿元，而资生堂（中国）仅为十多亿元。当时，资生堂（中国）需要在坚守一线城市化妆品专柜之外寻找更大的业绩增长点，他们希望在下一个“10亿”市场的开拓中不要落后。早前，波士顿咨询公司提出，除了新兴市场中的“中等收入阶层”之外，实际上还存在一个巨大的消费群体，那就是收入水平略高于最贫困人群的那批人，他们制造了一个“10亿”消费者的庞大人群。
　　于是，在这一阶段，“下乡”成为跨国公司战略制定中不约而同的某种时尚。一线市场的过度竞争导致他们必须将眼光放开到中国更为广阔的农村市场。在那一个时期，可口可乐发起“红色风暴”行动，惠普推行“灵动商务”计划，就连蒙牛、伊利也在对二、三线城市的市场渗透中尝到了甜头。
　　一向竞争激烈的化妆品企业也不愿意落后，他们知道，向下渗透的快慢将决定他们增长的速度。
　　而后来的数据证明，下一个“10亿”市场的确给资生堂带来了巨大的回报。2006财年，资生堂在华增长超过30%，2007财年该公司销售额再度破纪录。新的目标是，到2010年为止的三年中期营销计划中，确保中国区业绩每年递增20%。
　　假设今年资生堂（中国）达成逾40亿元人民币的销售计划，那么这一数字将在2010年翻新到60亿元左右。毋庸置疑的是，资生堂（中国）要借助的仍然是下一个“10亿”市场。
　　统计显示，百货店专柜销售模式一度已经占据化妆品市场近70%的份额。然而，犹如一座矿藏，这一领域的可开采空间必然日益缩小。市场成熟但增长乏力，成为现实的窘境。
　　“在一些百货店不发达的地区，当地经营者加盟的专卖店因为其强大的渗透能力，足以让资生堂的产品深入到各个角落。”宫川胜说。
　　这家谨慎而强硬的日本百年老店之所以获得成功，正是获益于其在中国的“签约专卖店”的布局。2006财年，资生堂（中国）销售额约为13亿元人民币，据称专卖店贡献了半壁江山而这一比例仍在提高。
　　事实上，资生堂并非在中国市场上第一次试水这一模式，其在日本的专卖店历史已有80多年，从一开始便与大百货店渠道并存，并曾拥有2万多家的规模，当时占其本地市场销售额3/4。
　　渠道“下沉”策略
　　“直到2001年之前，公司还是以百货店销售为主。即使在公司通过‘泊美’这个自有品牌开始尝试进入一些二、三线城市化妆品专卖店之时，依然没有在这个产品中出现‘资生堂’的大标识，当时也没有资生堂的‘店中店’。”资生堂（中国）投资有限公司大众化妆品事业营业统括部部长桥本建兴对《第一财经日报》称。这似乎显示出资生堂当时的某种担忧，这家在日本拥有最庞大专卖店网络的化妆品集团并没有十足的把握来说服自己拷贝日本的销售模式。因为网络一旦铺开，将花费不菲。
　　但是最终专卖店销售的市场反应令人满意，到2002年末，资生堂已经有切实的把握通过专卖店来扩展市场。之后，2004年初，资生堂在上海全额投资35亿日元（约合2.2亿元人民币）设立资生堂（中国）投资有限公司，负责主攻签约专卖店渠道。
　　2006年7月，资生堂（中国）分别关闭了其在上海、北京与杭州的3家化妆品直营专卖店。原因是“这些直营店完成了他们示范店的使命”。资生堂的算盘是，3家示范店业绩斐然，在中国完全可以建立专卖店。
　　在这条貌似不起眼的消息被日本一家媒体报道之前，即使竞争对手们也没有意识到，资生堂要拉开其农村战役的序幕了，该公司在全国已有的逾千家签约化妆品专卖店网络于同时浮出水面。
　　最终，大概有7个品牌被敲定为资生堂专卖店销售的产品，那些品牌与百货店中销售的品牌并不相同。
　　3家店为了“避嫌”而关张之后，资生堂迅速与浙江5名老板签下合约，在他们自家的化妆品专卖店中，开出带有“资生堂”公司品牌标记的“店中店”，按照双方合同约定，“签约专卖店”选择销售公司指定的专卖店产品品牌，利用公司POS进行销售以及进行会员制度的建立。同时，资生堂则提供相应的培训机会承担相应设施的部分成本。
　　按照桥本建兴的说法，此间资生堂利用“一级代理”的模式，在每一个省选择一家最合适的代理商，之后，由公司与代理商合作选定签约专卖店。
　　与宝洁所擅用的“大流通”方式不同，资生堂专卖店的产品不进入批发市场流通；与百货专柜也不同，类似分布广阔的签约专卖店既足可免去高额租金的困扰，又可免去公司为开出直营店而必须支付的庞大费用。
　　从2004年开始，资生堂选定从最发达的地方着手，范围从浙江、福建、江苏等华东区域，扩展到湖北、四川以及河南等中西部地区，如是类推。2005年底，签约专卖店进入全国各大省份。大概到今年年底，这一数字将增长至3500家。
　　“在发达区域，资生堂的签约专卖店深入到乡镇一级，欠发达区域，则已经开至县城。”桥本建兴对本报记者称：如今，仍有数百名资生堂（中国）的销售团队辗转于全国的各个角落，以搜寻更好的区域和资源，有步骤地继续扩大签约专卖店规模。
　　而让人更想不到的是，下一个“10亿”市场已经足够强大之后，还可以“反哺”城市市场。
　　宫川胜就在寻找城市和农村市场之间的互通，例如对于那些通过在广泛的乡村县市的专卖店中试验多年，小有名气且被二、三线市场所认可的品牌。他们认为是时机可以同时开拓城市中超市与药店等销售渠道。
　　“先是另辟蹊径，从专卖店开始尝试，后来却可能足够成熟到可以‘从农村走向城市’了。”宫川胜说。公司的销售团队认可这是一种更为快速的扩张方案，利用城市和农村市场的相互辐射，达到几何倍级增长的最终成效。