“有家，就有联合利华”是联合利华一直的口号。即便质疑声不断，但联合利华却始终坚守中国，一直在打阻击战。

联合利华的价格战略，其实是在保持品牌形象的同时，逐步降低成本，把价格空间压缩到低于本地竞争者10%左右，从而抢占市场。尽管表面上降低了利润率，但却可以通过市场份额的迅速扩大给联合利华带来看得见的实惠。在制定价格策略时，还采取降价的方式急速占领市场，比如400克奥妙洗衣粉，价格从近6元直逼3.5元，相当于当时主要对手价格的一半左右。

除了说价格战是企业的惯用战术，联合利华的品牌战略也不容小觑。联合利华曾将自己的品牌规模从2000个压缩至400个，目的就是为了使这些品牌成为“有吸引力和有规模的品牌”。这一策略的直接结果就是力士、中华牙膏、奥妙洗衣粉、立顿红茶以及和路雪等品牌的占有率和知名度不断提升。日化行业的技术并不是核心竞争力。日化行业的竞争力其实是“渠道”。除了传统的分销商代理，联合利华将大卖场、超市、量贩店等独立出来，作为直供客户和主要客户，由公司直接负责供货。也正是借由家乐福、沃尔玛等同为外企的大超市，联合利华的产品如“有家，就有联合利华”的口号般，开始在中国家庭中蔓延。联合利华毫不讳言，其就是靠着MT(moderntrade，现代通路)守得云开见月明的。

它的高管曾坦言：哪怕联合利华在中国是亏损的，也必须留在中国，因为宝洁也在中国。只要联合利华退出中国，就意味着宝洁坐大，就意味着宝洁会在全球范围内拥有更强劲的实力，所以联合利华必须在中国牵制住宝洁-我们也是在这里打阻击战呢!

价格策略给联合利华带去“实惠”的份额，却给很大一部分本土日化企业带来了重创。很多行业人士表示，很多本土日化产品的质量并不比外资产品差。”虽然除行业标准外，每个企业都有自己的标准，但本土日化其实做得也不错。而日用消费品市场的消费者对价格的敏感度非常高。面对低价格时，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时甚至对消费者的购买决策起到决定性作用。如果打价格战，象联合利华这样有融资渠道、有资本的企业优势就会显现，本土日化并不是它的对手。

但要使民族企业真正强大，就应从内因出发，调整本土企业的品牌战略、价格战略、研发战略和产品创新能力。联合利华逐年切入中低端市场确实给本土企业带来不小冲击，本土企业的当务之急应是如何突围。