一般来说，小企业工资大多是“谈判 + 保密”模式。一方面，员工工资是老板与员工独立谈判而来的，就是老板基于市场价位觉得你值多少就给多少，双方同意就成交；另一方面，谈判工资必须严格保密，否则就乱套了，不仅仅是员工之间相互攀比的问题，其实老板也真的不可能完全摆平。

但是当公司越来越大的时候，好像这种“谈判 + 保密”的游戏越来越玩不下去了。在人的世界里，有多少“密”可以真正完全“保”住，本来就是值得怀疑的；企业内部员工之间的比较，员工与外部的比较，以及自身对付出回报进行的主观比较，（上述三种比较也就是所谓的内部公平、外部公平、个体公平，也有简称做3E的）其实一直都在进行，并不会因为薪酬保密的鸵鸟政策而停止。

就单个员工而言，就较小的企业规模而言，谈判工资可能问题不大；其问题在于，当企业规模达到一定限度，岗位分工较细、复杂性增强，员工数量较多时，在各岗位薪酬之间难以形成合理的相对比较关系。

这个“一定限度”究竟在哪里呢？就是老板管理能力的极限。老板也就是一个脑袋，两只眼睛，一张嘴巴，当他不能有效地监控全体员工的时候，也就是“谈判 + 保密”模式走到尽头的之时。

在某种程度上，制度是管理者管理能力的放大。任何制度都体现了管理者的意志，而制度也就是管理者贯彻其意志的手段。具体到薪酬制度，实际上就是将老板的一次次谈判变成一个规则：按照市场价位确定薪酬是最重要的原则，这一点上和谈判工资是完全一致的；每个岗位存在一个最低最高价位，这可看作谈判的空间；各个岗位薪酬之间存在有规律的高低关系，这是对多次谈判结果的控制。

至于其他各种薪酬管理规定，实际上是（1）如何符合法律规定，（2）如何放大激励效果。但不管怎样，上面谈到的几个方面是核心问题。

因此，我们完全可以将薪酬制度理解为通过一系列成熟的规则来改善重复的工资谈判结果。

那么，中小企业的薪酬设计应当如何操作呢？

（1）岗位评价：别看到岗位评价就感觉复杂无比，简单化处理，让老板花点时间研究一下企业内的岗位（可能你要做一些岗位规范和清理的工作，有些岗位可能是模糊的，有些岗位可能是差不多的，等等），就拉一个岗位清单出来，“强制”老板将这些岗位分为几个等级就可以了。这也被称作排列法。等级数量，不要过多，十个左右是比较适宜的，最多十五个级别。

当然评分法也可以用，但一般来说，如果企业规模不大，岗位复杂性不高，实际上排列法就足够了。如果老板已经不能搞清楚企业内的各个岗位都是干什么的，那个更为重要的话，那么你就必须考虑用评分法了。

实际上，在企业使用评分法的时候，有一种心理，就是摆平，因为让各方面人员都参与了，所以都要认账。而实评分法使用的最后还是需要企业高层对岗位等级进行直接调整和确认的。

公平性是薪酬的一个重要指标，但是这种公平只能是相对的、大多数人认可的、尤其是老板认可的公平。