由于许多民营企业本身缺乏独特的核心竞争力，因此企业家们亟需在规范企业管理体系，科学组织人才结构等多重管理纬度上进行变革创新，以在激烈的竞争中脱颖而出。而在变革创新之前首先要留住核心员工，那么该用什么方式留住这些核心员工呢？

专业经理人认为民营企业应该根据自身所处的发展阶段制定不同的人才策略，留住核心员工。

企业初创时期的人才策略

[案例]在一家初创企业中，技术出身的创始人带来了一批共事多年的生产骨干，同时重金招募了豪华销售团队，但因业务发展不如预期，核心团队中一些人心生去意。他应该怎么办?

战略咨询专家王伟认为，企业在初创时期，如同大海中的一只小舢板，自身的资源少，抗风险能力弱，需要对自身的承受能力、现金流等有充分考虑。因此，初创期的核心人才配备，需要谨慎考量。对于产品技术属性非常强的企业，核心人才就是几个核心的技术人员;而对于产品价值在于销售能力或者解决方案特别棒的企业，就需要顶尖的销售团队。

案例中业务不如预期的原因，王伟认为与创始人不具备销售背景有关。在他看来，技术出身的创业者，往往容易对市场的敏锐性和市场订单的把握性不够，导致在创业早期的经营、财务等方面出现问题。

美阳玻璃总经理杨云平则认为创业的风险很大，很有可能达不到预期。如果有人选择离开，这表明价值观和对创业风险的承受能力不一样。这种情况下一些人离开也不失为一种好事。

而销售出身的金丰化妆用具总经理高志红则认为销售员以业绩为导向，没有理想的收入肯定会离开。创业期没有必要建豪华的团队，往往需要每个员工成为多面手以减轻人力成本，否则企业负担太大。

拥有多个公司的七彩通总经理杨秀泉在团队成员构建方面颇有心得，他认为选择核心团队最重要的是价值观、管理水平以及对产品的预见性和决断性，只有符合这些标准，才能与创始人同舟共济。同时他也指出，初创小企业必须有很强的执行力，创始人在某种程度上“独 裁”是必要的。

增长阶段的企业核心人才策略

[案例]企业度过初创期，迎来快速发展的增长阶段。这一阶段该企业创始人对企业利润进行大手笔分配，销售部门、采购及品质控制部门、研发部门分别拿走利润的25%、20%、30%，他自己拿到手仅为25%;同时采取透明化管理，采购、生产、销售等数据公开，让员工对公司运作，成本收益完全了解，以期能发挥员工最大的能动性。

对这位老板的做法，杨秀泉并不认同。他认为企业要不断发展，需要一定的资金积累拿来做再投资。案例中的老板把利润基本都分配出去，会导致企业后续发展无力的问题。他建议起码拿出20% 的利润作为企业追加投资的本钱。同时他对“透明化管理”也有自己的看法，他认为管理层和普通员工所需知道的公司信息显然是不同的，因此透明化应该“因人而异”。

高志红则指出，提高员工的能动性和参与度，并不是简单靠信息透明可以做到的，而要在各项工作决策中尽可能地听取员工意见，这样更能获得员工的参与和信任。

《世界经理人》出版人裴克为则认为，因为员工岗位不同，所需要知道的公司信息是不一样的，而且光给员工一堆数字是不够的，还需要解释它们的背景，才能让这些数据对员工有用。

而对于利润分享，王伟给出了更具操作性的方式：第一，利润分享比例要确定，要考虑可持续的再投资问题，比例应该由董事会决议;第二，不同部门的利润分配额度，需要一个绩效的考核，这样可以避免“大锅饭”的弊病;第三，分配给各个部门的利润不要当年全部发完，这样才能留住人才。

此外他也建议，对一些比较顶尖的关键人才，如果利润分享也不够吸引力，就需要考虑用股权或者期权的方式挽留，让他与企业共担风险也共享收益。

企业壮大期的核心人才策略

[案例]案例企业已经成长为行业内的领头羊，公司老板为了激励挽留核心员工，提高团队稳定性和归属感，也为将来可能的上市做准备，对公司进行股份制改造。他决定拿出15%的股份让总监以上高管入股，按照年度经营业绩分红，同时成立员工持股委员会，另外拿出20%的股份作为普通员工的期权池。

王伟指出，企业如果要上市或上新三板，一般会引入一些机构投资者以作为企业上市估值的参考;同时，核心高管占股权比例，以及普通员工的占股比例，需要合理确定，案例中高管15% 的持股比例是合适的，但普通员工20% 的比例有过多之嫌;此外需要注意高管和普通员工入股的资金来源如何确定，是自筹还是公司与员工按比例出资，或者是拿薪酬抵扣来购买，都需要选择;最后还要明确规定新晋股东的“解锁”、退出机制，否则容易出现股权、控制权的纷争。

企业成败的关键在于人，不管是初创期、发展期还是成熟期，如何留住并正确激励核心人才始终是企业老板绕不开的难题。企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。老板注重企业的长远发展和投资收益，而员工更关心工作业绩和个人收益。如果老板能通过合理的机制，将员工个人利益与公司利益协调一致，就能有效弱化矛盾，从而形成企业利益的共同体，从博弈走向共赢。