分析企业现状的工具有多种，企业生命周期理论给我们提供了一个很好的理论框架。在该理论看来：企业的发展，就像人类个体的生命一样，经历了从孕育，到出生，到慢慢长大，成年、衰老的过程。该理论将企业分为四个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段。其发展的各个阶段的特点见表1。本文结合不同阶段企业的管理特征与企业的人力资源管理者研讨最适合选才思路。

表1 企业不同阶段的特点及其主导的管理职能

创业阶段的选才思路——忠君为上

创业阶段的企业常会面临较大的生存压力，在管理上比较适合个人化的管理模式，即创业者的独角戏(one-person-show)。这时企业通常不需要太多的管理规范和管理流程，基本上是以创业者的个人意志、知识、经验来主观地判断当时的情境，并做出果断的、及时的决策。创业的成败在很大程度上取决于创业者的决断、坚韧和对行业内运营规律的把握。这时企业最重要的问题是经营，而不是内部管理。即便在内部管理上，做到上下同心可能比任何具体的、科学的管理方法更为重要。

该阶段的企业可能没有人力资源部，也没有规范化的选才流程。选才工作可能是企业家亲自担当，其他人员做些辅助性行政工作——随时向企业的领导者请示、汇报，并得到下一步工作的指示。这种管理模式对于一个创业阶段的企业可能是最有效的。过多的工作流程、规章制度、职能分工可能会降低企业的活力和工作效率，成为企业难以承受的管理成本。

这个阶段企业的选才应该没有，也不需要太多的科学性。小范围内的核心骨干以忠诚可靠为最重要的原则。这种忠诚可靠通常是以血缘、亲缘、多年的友谊等来建立和维系的。在忠诚可靠的基础上，企业的核心骨干如果可以建立起创业者的崇拜和服从，将会很大程度上提升此时企业的运作效率。

企业中其他员工的入职存在一定的偶然性，其中可能会包括一些亲友及亲友推荐的求职者，其管理也是带有亲情色彩的家族式管理。基层员工的聘用、培养不规范，薪酬待遇往往也比较随意。此时员工的流动率起伏不定，但通常与管理水平关系不大。这时企业的人力资源工作的承担者最重要的工作是与企业家的及时沟通，领会意图，快速执行，切不可犯本本主义错误，以某些教科书上的理论来说服老板做“科学的”，“规范化的”人事决策。

集体化阶段的选才思路——态度至上

企业管理的第一次“上台阶”是从创业阶段提升到集体化阶段。这时的企业基本上摆脱了生存压力。企业的管理者开始考虑通过适度的分权来管理，因为企业的发展和扩张使得独角戏变得比较困难。

这时的企业家希望建立一些规章制度和管理流程来提高管理水平和运作效率。但这种变革可能会出现反复，其最主要原因是此时企业家往往仍然带有一些创业阶段所具有的特点：独裁、机变、随意和强成本控制。这些帮助创业者度过创业阶段的特点有可能会成为企业进一步发展的障碍。

集体化阶段的企业依然缺乏规范的人力资源管理，企业家仍会经常做出个人色彩浓重的人事决策。人力资源部建成伊始的一个重要工作就是要将其自身工作程序化和规范化，开始很可能会包括：招聘、考勤、薪酬、培训等，进入规范化阶段以后才可能涉及到岗位分析、绩效管理、员工晋升等更复杂的内容。

员工招募也是该阶段企业人力资源管理的重要工作之一，首先是由于业务量的增加;其次还可能是由于公司业务范围的扩张;此外还很可能因为由于公司的成长导致的组织变革。这种变革通常会引起一些老员工的不满，处理不慎就会导致离职。因此，该阶段企业员工招募工作的特点是，工作量大，紧迫性强，计划性和前瞻性弱等特点。

这时的企业对人才招募选拔等工作开始建立其一些简单化的工作流程和规范，虽然这些流程和规范常常会被公司的高层管理者打破。但是需要明确的是，管理提升是该阶段企业发展必须面对的问题。这种提升既包括逐渐建立和完善适合当下现状的规章制度和工作流程，也包括企业的中高级管理人员对制度化管理的深刻认识。

此时企业在选才中最关注的应该是态度积极的人。因为此时企业的知名度不够，可能提供的工作条件和福利待遇也缺乏足够的吸引力，在人才市场中并不具备太多的选择空间。企业的发展又需要一些高素质的人才。在缺乏科学的评估手段的前提下，高素质人才往往会被简单理解为高学历、名院校、知名企业的相关工作经验等。求职态度“积极”将会是选才过程中一个很容易判断的指标。与此同时，“积极”的入职者也会更好地融入发展中的企业，并做出较大的贡献。此时，如果借助一些标准化人才测评工具来辅助决策，可能是有益的尝试。