曾新生，自然美集团CEO，毕业于台湾东吴大学，后在美国雷鸟商学院(Thunderbird)取得工商管理硕士(MBA)学位，曾担任固特异轮胎大中华区董事长兼总经理;美国柯达公司全球副总裁;并成为柯达公司百年历史中第一位被晋升为集团全球副总裁的中国人，现任自然美首席执行官。

在接到凯雷高级董事施维德(Patrick Thomas Siewert)打来的电话时，曾新生正在邮轮上悠然自得地享受着碧海蓝天的退休生活。半世征战，从柯达有史以来的第一位华人全球副总裁到固特异轮胎大中华区的董事长兼总经理，曾新生已经给自己的职业生涯画上圆满的句号。

施维德可丝毫没顾上曾新生的雅兴，径直说：“凯雷有个自然美的项目，你来看看是否值得投资。”除了太太常用的化妆品，曾新生还真说不出几个化妆品的名称，“自然美”也仅仅是听说过。抹不开朋友的面子，曾新生只好说：“短时间帮忙没问题，但只做顾问。”

曾新生还在柯达任全球副总裁时，固特异总裁为了挖到这个十年间开出九千余家“柯达快速彩色”连锁店、彻底打败竞争对手的营销奇才，挖空心思地找到一句煽动他转行的话，“世界上有很多人有机会在一个行业取得成功，但很少有人能够有机会在两个行业缔造同样的辉煌。”那是不是还会有第三次?

如何分析一个陌生行业

上世纪90年代，自然美曾经是内地高端时尚女性美容护肤的首选品牌。在经历了高速发展之后，随着创始人及代言人蔡燕萍博士年龄的增长、家族企业管理模式的落后以及市场同类竞争者的崛起，自然美的市场份额不断缩减，至2009年上半年，集团营业额同比下跌19.1%，纯利同比下降27.3%，除中国内地外，中国台湾和香港地区均出现大幅亏损。多重压力之下，蔡燕萍博士决定售出其持有股份的50%给美国著名的风险投资集团凯雷，退出管理层，请凯雷引入职业经理人重振品牌。

在零售连锁领域有“教父”之称的曾新生进入凯雷的视野。花甲之年，曾新生本已刀枪入库、马放南山。在帮凯雷做完自然美市场调研分析之后，曾新生给出了四条结论：

第一，自然美产品好，顾客的向心力强，对产品的满意度高，有好产品才有发展机会，这是关键因素。

第二，自然美在全国有一千余家加盟店，基础好，布局合理。

第三，蔡燕萍年纪虽大，但在行业内颇有影响力，员工和顾客对她的忠诚度高。

第四，2008年之后，中国的产业政策重点从外销转向内需。国内一些二、三级城市GDP呈爆发式增长，“中产阶级”群体亦在内地城市迅速扩张，而美容行业的基础正是这群人。从财务状况分析，自然美的市场份额虽然在缩小，但其财务报表上的毛利高达87.5%。

从营运模式分析，蔡燕萍博士主要采用加盟连锁的方式销售自主研发的产品，少量走百货商场的渠道，既省去了大量的广告费又加强了自己的销售渠道，这种经营模式有其亮点。而自然美的缺陷则在于品牌形象老化、管理落后??从家长式管理转型规范的现代公司治理恰好是凯雷的强项。

凯雷在看完曾新生的分析报告后问他，“我们没有人，你愿不愿来接管?”研究过资生堂、欧莱雅、雅诗兰黛奇迹般的发展之后，曾新生再次想起了固特异总裁当年挖他时说过的话。这次他决心在第三个行业缔造同样的辉煌。“我的目标是要把自然美打造成像资生堂那样的国际品牌，这个品牌的背后一定书写着‘中国’二字。” 曾新生如是说。

怎样组建一个强有力团队

从胶卷行业到轮胎行业，再到化妆品行业，这种大转行对曾新生来说已经不是问题，他知道高层管理者该做什么、不该做什么：找到合适的人，把握企业的发展方向，其他的交给专业人士去解决。

且看曾新生亲自招募的“三个火枪手”：首席营运官、首席财务官陈耀荣曾任一家外资包装公司总经理，他在任时创造了6年来市场份额首次增长的奇迹，被曾新生誉为“系统天才，能把所有复杂的事情简单化”。副总裁李明和曾任一家营销公司的董事总经理，曾新生称其为“零售天才”，在柯达连锁店从零到九千家的发展中，李明和是主要干将。

首席营销官戴艳婷，曾任百事大中华区营销副总裁、 雅诗兰黛香港区总经理。在她担任雅诗兰黛香港总经理期间，重塑了品牌形象并且重建了商业盈利模式，取得了30%以上的增长业绩。曾新生把她视为“不可或缺的营销专家”，虚位以待，硬是等了她7个月。

曾新生知道，这些需要发展空间的顶尖人才，对机会的理解已经带有唐·吉诃德式的英雄主义情结，把风险和变革视同为机会，而不仅仅是躺在大公司的温床上摘取现成的果子。至此，这个团队拥有系统专家、零售专家和业务专家，“这才是一个完整而互补的团队，可以搭台唱大戏了。”曾新生笑着说，“我个人没有什么魅力，大家能在一起是因为可以互相学习，很好玩。”在好玩的背后，实则是人才之间具有互补性，形成彼此学习的良好氛围，同时每个人又都很想成功，一个成功的企业像吸铁石一样会吸引更多的人才加入，互动学习。