只要抓好了某一个关键点顾客体验就好了

不少电商创业者问我做了哪件事把顾客体验做好的?一般都认为，把和顾客有直接接触的配送和售后客服做好就把顾客体验做好了，这是一个很大的误区。顾客体验是一个综合考量，牵涉到商品的丰富度，销售价格，送货的及时性，售后服务的优劣，系统和用户界面的简单方便易用，等等。顾客体验的改善是一个从一点一滴做起的长期的过程，没有magic和一蹴而就的方法。

1号店从上线的第一周就开始每一天由客服经理发出一个日报(Daily Report)，内容是顾客通过各个渠道(电话、邮件、论坛、网上调研等)给我们的反馈，这份日报将这些反馈意见系统化的归纳分类，指定责任人和解决时间。每周我们都要把这个问题清单给清掉。这种繁琐的事情做几天几周不难，可一年365天每天坚持却是不容易的。

其次我们将每个部门的KPI都和顾客体验关联起来，比如说，我们产品部和顾客体验相关的KPI有商品丰富度，缺货率，动销率等;配送部有送货及时率，配送成功率，错货少货破损率等;客服部有一次问题解决率，24小时问题解决率，顾客满意度等。通过这些KPI，我们让每一个岗位员工都明确他们的工作是如何影响到顾客体验的。最后，我们把第三方机构每周通过问卷调查所得到的顾客满意度指标和我们所有员工的奖金、薪资和提升挂钩，让顾客体验的改善成为每个员工的必须关注点。每周我们用Pareto分析将影响顾客体验的主要问题找出来并形成项目去逐一解决。通过这一系列举动，我们才将顾客体验持续提升。

只要规模做大了成本自然就降下去了

电商是一个规模游戏。由于电商早期需要在人才、IT技术及硬件和物流设施上有可观的投入，需要一定的规模才能摊薄这些成本。从而容易行成一个误区，认为有了规模，成本就自然会降下去。不错，有了规模就有了谈判砝码，增加的量可以帮助降低采购、物流以及营销成本。但容易忽略的是对商务模式的可扩性(scalability)的重视。当一个商务模式不可扩时，规模越大成本越高或者成本的降低远远达不到预期。比如说，有网友提议在小区里通过物业和保安建提货点，管提货点的兼职人员也可以做小区推广和区内送货。这种模式完全不可扩，它增加了一个中间层和其相应的时间和成本，如何招聘和管理这么多小区的兼职人员将是一场噩梦。

还有不少其它的误区，如垂直电商较容易成功，电商的成本一定比传统零售低，等等，但由于篇幅有限，在此不一一赘述。