David大卫是一家大型软件公司的销售经理，今年，大卫所在公司购买了一套360反馈的软件，并由人力资源部负责在公司内部实施360评估反馈。因为考核结果太差，大卫失去了区域销售总监的晋升机会，而这是他足足等待了两年的职位。

随后，大卫得到了一份360评估反馈的报告，其中着重指出了大卫在管理上的几个问题：不善于与下属沟通，未有效阐明区域销售战略等等。对此，大卫深感意外，因为年度考核中着重指出的几个管理问题他自认为全是子虚乌有的。已在公司工作了15年的他，认为这样的评价很不公平，感到即迷茫又委屈，对自己在公司的前途也产生了怀疑。

两个月后，这家公司找到北森测评，希望我们帮助他们诊断在360度评估实施过程中的问题，然而此时，大卫已经担任了竞争对手区域销售总监的职务。

大约每隔十年就会有新的管理革新流行，而360度评估反馈则是90年代最引人注意的管理创新 (Atwater&Waldman,1998)之一 。将近100%的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司，都已采用360度评估和反馈工具(Yammarino & Atwater, 1997)。事实上，360度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40%上升了许多。

然而，这一管理创新在中国的发展却并不顺利，许多公司在实施360度评估反馈的过程中出现了失误。我们从事领导力发展与咨询服务已经超过了10年，曾经服务过上百家企业；我们的研究发现，只要我们能够意识到360评估反馈系统使用的几个误区，就能够使其成为我们有效的领导力开发工具：

误区一：360度评估反馈是一个管理流程，而非一套软件

在国内，许多公司在使用360评估反馈时，将其看作一个软件，而非一套人才发展与开发的管理流程。与ERP、CRM系统一样，只有具备了一个完善的业务流程，软件才能够管理这个流程，从而使软件发挥其价值。

公司在实施360度评估反馈时，通常分为如下几个阶段：内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、360评估技巧培训与实施、反馈与辅导等过程，显然，任何一个流程都是必不可少的部分，而软件只承担了数据的收集与处理的过程，最终的成功与否，不取决于软件，而取决于整个管理流程的执行与实施。

误区二：360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。