时隔半年，刘靖正在与风投公司进行最后的洽谈，如果谈判顺利，他经营的荆州焕采空间将获得3000万元的风投，满足100家连锁店的发展规划。刘靖一再强调，他们将“不差钱”，之所以考虑风投是想借助风投公司的战略和管理把焕采空间做大，让员工看到更美好的未来。

在中国化妆品行业里，和刘靖一样的老板不在少数，他们致力于办企业而不是做生意，他们努力扩大连锁店的规模，以建立更广阔的平台，只是随着分店数量的增多，管理问题成了他们最大的瓶颈，而人员管理问题又是这其中最为核心的部分。

提前储备新店员工 内部培养管理层

在零售终端培训师欧阳海淼看来，4是一个老板的极限。她的意思是，一旦一个老板直营的店铺数量超过了4家，他就必须聘请职业经理人协助其进行管理工作，这个职业经理人可以被称为业务主管或者销售经理，欧阳海淼还补充，“店铺数量为4到10家店时，职业经理人只需要一名，而一旦超过了12家，便至少需要两名。”他们的主要职责是货品结构调整、货物管理、店面陈列管理、促销跟进及人员招聘等，他们分区域直接管辖各个店长。

店长是每个专卖店里的精神领袖，同时也是店里工作最琐碎的人，从店员、顾客、销售数字、营运目标、商品陈列到促销活动等，这些无一不是店长需要关心的事情，而正是因为店长的职责之细，大部分的专卖店店主都会选择从内部培养店长的管理方式。辽宁盘锦董氏集团企业总经理董学民告诉记者，在开分店之前，他们一般会在每名店长职位后配备4-5个后备人选，这些人全部产生于基层，而在董氏，无论员工是什么学历，进入董氏的第一步都是从基层做起，在董学民看来，每个人都需要转变不同的角色，调整不同的心态，来适应社会环境的变化。与董氏一样，焕采空间的店长也都是通过一系列的考试从内部选拔出来的，刘靖还告诉记者，他们一般会在分店开业前的15—20天储备好新店员工。

由于中国大部分化妆品连锁店还尚未迈出异地扩张的步伐，所以基本上都是在本地招聘人员，但是对于那些跨区经营的企业，是本地招聘还是异地储备人员成了店主们心中的谜团。董学民介绍，因为外派成本太高，他们基本上都是在开店当地储备人才，这样一方面可以防止员工“水土不服”，另一方面能让新店很快融入到当地的社会环境之中。同为跨区经营的连锁企业，福建石狮美华太通过内部选拔和当地招聘些大中专院校的在校学生来储备人才。

工资不是激励的全部

分店越开越多，员工越来越多，如何留人是值得店主深思的重要问题。某行业专家认为，留人难不难关键看一个企业是否有一套合理的激励机制，这套机制应包含工资、福利、职位、学习及前景五个方面。

谈及工资的核算方式，欧阳海淼认为，“底薪+提成”是最基本也是最常见的核算方式，同时她为化妆品连锁店指出了另一条道路：目标管理激励法，即由公司的上下级一起协商制定一个总销售目标，然后将这个总目标分解成若干个分目标，这个分目标被视为员工的评估标准，欧阳海淼举例，“假如员工的月销售目标为12万元，员工完成8万元与完成12万元的提成标准是不一样的。”针对此种核算方式，上述行业专家评价，这种方式使员工有了明确的任务和目标，能够很好地实现自我管理，但是很容易因为过度强调短期利益而忽视了长期目标。

工资固然是激励机制中最为关键的组成部分，但是董学民告诉记者，2000年他们调整了基层员工工薪，包括底薪和提成，当时的工资标准在同地区同行业里可以算是最高的了，但是流失率仍然很高，这让董学民明白，工资并不是留人技巧的全部，因此他开始着手完善企业的激励机制。2008年董氏制定了科学的培训课程：半年举办一次人生素养培训，一年举办一次全员大型培训，周期半年举办一次外部人员培训等。此外为提升员工的归属感和调动他们的积极性，董氏引入了竞争机制，即工作三个月后可考取初级美容顾问，半年后可考取中级美容顾问，一年后可考取高级美容顾问，再过一年后则可考取美容督导，随着地位的提升，工资也随之增加。类似的竞争机制，美华太也在实行，美华太营销总监卓丽金介绍，他们会把员工分成不同的星级，每一个星级的工资标准都不一样，而评估指标囊括三个方面：每季度专业知识考核、服务及销售技巧等日常工作考核、销售业绩。

董学民还告诉记者，从2008年起实行店长管理责任制，店面管理完全由店长负责。福建泉州四季美人化妆品机构董事长洪宏也告诉记者，他们从2008年初即实行了店长责任制，接下来他们可能会导入项目制或者股份制，进而实现店铺管理企业化。