你也许会问，难道基于个人业绩的绩效薪酬体系不是现代企业最普遍的实践吗?按个人绩效支付薪酬不是既合理又公平又可以激励人们努力工作吗?费法指出，这两条原则本身其实并不错，问题是，其适应条件极其苛刻：比如需要个人完成的任务是明确的;再比如每个人的产出和质量可以很容易、很可靠地衡量;再比如完成任务靠得是个人努力而不依赖于团队协作，也不依赖于对个人来说不可控的外界环境(例如天气、市场)等影响。问题是，如果上述条件(任务明确、容易监控、无须协作、结果可控)都满足的话，也就不需要组织和管理了，只要和员工作为劳动力提供者直接签订市场合同就可以拍拍手完事大吉。

现代经济社会之所以需要企业，就是因为在大多数的复杂组织中，工作目标(以及由此而来的考核标准)事先难于完全明确界定，每个人的个人产出和质量也难于精确而可靠的衡量，工作绩效的高低好坏结果并不完全受控于员工，而员工之间的分工协作也通常存在着错纵复杂的相互牵连与依赖。在这种条件下，希望通过越来越精细的KPI来解决人的激励和组织管理问题只是一种幻想。费法综述了大量研究发现后总结说，大多数企业推行绩效薪酬体系的效果是：绩效考核占用了管理者大量的时间，而考核结果是上上下下谁都不满意，人人怨声载道。唯一受益的是管理咨询公司，因为绩效考核体系的设计和推行给它们带来巨大的业务需求和经济收入。

从这一角度来看，人力资源界所熟知的SAS实践可以启迪和拓宽我们对于激励的思路。SAS的工资当然是有竞争性的，但是其薪酬体系的关键特点，既不是基于个人绩效的报酬，也不是精准的绩效考核，而是平等与内在激励。SAS的案例经常被宣讲，其精髓不过如此。SAS的创始人古德奈特曾说过，“我们创办时只有4个人，没有雇主雇员之分，人人都是平等的。我们喜欢这种平等的环境。因此，我们决定对新招聘进来的人也平等对待。既然我们自己希望有舒适的办公室和使人快乐工作的环境，我们就对新进员工也尽可能提供同样的条件。”比如，在SAS每个人都有自己的独用办公室;而多数软件企业，除了高管，其他人都必须在半开放的小栏板隔出的格子间里工作。

关于内在激励，SAS人力资源副总裁若索曾强调SAS的基本信条是辅导和教练，而不是监督和控制。SAS认为，对于优秀人才来说，激励主要是内在的。只要招对了人，找到那些热爱自己的工作的员工，给他们创造合适的环境，他们自然会积极工作的。外部的人为激励的作用是有限的。因此，SAS没有期权，销售人员也没有利润提成。SAS的高管认为，采用利润提成，不会鼓励销售人员们真正关心客户，也不利于建立与客户的长远良好关系。

SAS的第三条原则是注重长远，包括企业的长远利益和员工个人的长期全面发展，而不是季度财务指标。公司政策是每周工作35小时，这一政策与行业的普遍的长时间工作截然不同。有人开玩笑说，微软的“弹性工作制”是员工可以自己挑选在每天的哪1 8个小时工作。其结果是，在微软，每一个程序员编写的程序，要配备3个测试员来测试质量问题。而在SAS，相应的测试员要少得多。业内共知，SAS为员工提供“神仙般的生活”，提供非常好的福利条件，包括幼儿园、附属中小学，有三位专业医生和六位护士、一位按摩师的企业诊所。对于SAS的知识性员工来说特别重要的还有他们工作的自主权。SAS教育产品部负责人波林说，如果我想做研究，SAS会给我机会;如果我想旅行，SAS会给我机会;如果我想发表，SAS会给我机会。当然，本人要提出设想和创意。在SAS，我们相信个人的创造性和首动精神。一个事事都需要上级指示的人，在SAS是生存不了的。SAS还要把这种神仙般的日子复制到公司在其他国家的运作(比如中国)，《首席人才官》2008年5月刊有详细报道，在此不赘述。

知易行难，对诸如SAS这般“另类”的公司，大家更多是作为谈资，敢于效法的只有google之类的少数吧。毕竟KIP们看上去更理性，也似乎更好“控制”。不过，费法的文章是12年前写的。我查了一下，1998年SAS的销售额是7.8亿美元，5000多名员工。2009年，SAS的销售额为23.1亿美元，比1998年翻了3番，员工也增长到1.2万多人。

2010年1月21日，《财富》杂志发表了全美“100家最值得为之工作的企业”榜单：SAS名列第一。