在接连的“大手笔”后，自然美的新商业战略也浮出水面：2010年共计拓展100家新概念连锁网络，这意味平均每3天就有一家概念店开张营业，未来超过50的家乐福将有自然美新概念连锁网络的进驻。

如此看来，一直以 “自然就是美”为理念的自然美品牌，已不甘心仅仅做传统“美容院”。这家进入中国内地多年的台湾专业美容企业，在凯雷去年收购其32.77%股权后，国际化战略的布局和实施显得有序而有力。

“概念店”破“美容院”形象

相对于如今上海街头并不鲜见的自然美美容院，全新亮相的自然美概念店有何不同?据自然美集团首席执行官曾新生介绍，本次自然美新概念连锁网络的发布是基于消费者需求的研究，将美容服务的定义重新演绎。新概念店分隔为肌肤、身体单独检测区、SPA护理区与产品购买区，来店客人不但能接受专业皮肤检测、保养修护、水疗服务等一站式服务，又能方便快速购买产品，将“肌肤状况专业追踪”和“美容方案适时调整”度身整合;将“美容院专业护理”和“家庭日常保养”完美结合，享受全方位美容美体服务。

选择在上海大举铺设新概念连锁网络，可以说是自然美中国战略中的重要一步。“随着上海居民财富的持续增长，生活节奏的不断加快，我们发现上海消费者追求‘美丽’的方式已经从传统、单一的美容护理，演变为对于 ‘全方位肌肤保养解决方案’的全新诉求，以应对自身美容、美体的各种问题，”自然美集团副总裁李明和强调，“上海首批11家‘自然美全方位美容美体中心’应运而生，以定期肌肤专业追踪检测为基础，将美容院专业护肤课程与消费者日常保养完美结合，为消费者带来一站式、全方位的 ‘美丽健康’服务。”

而在自然美全新的商业战略中，发掘多元渠道潜力成为了重中之重。根据自然美与家乐福签署的战略合作伙伴协议，自然美将在三年内享有家乐福美容类别全国店面进驻资源。显然，自然美希望凭借家乐福的便捷位置和充足的人流，将快速拓展广阔民生主流市场。

预计今年年底前，将在20家家乐福购物中心内开设连锁店面，以平均不到4天1家的速度增长，未来预计有半数以上的家乐福将有自然美新概念连锁网络的进驻，完整覆盖全国30多个一二级重点城市，真正实现专业美容连锁与民生主流市场“零”距离。

自1992年进入中国市场以来，自然美全力拓展零售消费市场，以平均每3.5天开设一家新店的速度，每年新建超过100家店的规模拓展中国美容连锁服务市场。现在，自然美已经在全国建立了超过1000家较为完善的服务网络。此次自然美借力家乐福在零售业的强大的渠道资源，彰显了其欲迅速扩展其渠道体系深入全国版图的决心。

引资凯雷管理团队“换血”

成立于上世纪70年代的自然美，用了逾30年的时间发展成为年营业额近6亿港元的美容护肤企业集团。曾经很长一段时间内，提起自然美，大多数人都会将其与创始人“蔡燕萍”联系起来。打造行销世界的民族品牌一直是蔡燕萍的梦想。但截至目前，自然美的业务主要还是集中在中国台湾地区和中国内地这两块地方。不过，如今的自然美已经不再是蔡燕萍时代的自然美，这一切缘于去年的“去家族化”。

2009年10月19日，自然美发布公告称，大股东蔡氏家族已经完成股权重组，将其所持自然美股权的一半，即32.77%的股权以8.198亿港元的总价售予凯雷亚洲III基金。

11月24日，凯雷董事总经理兼基金联席主管GregoryMichaelZELUCK、驻港董事总经理冯军元、董事吴秀滢及驻港高级董事施维德4人共同加入自然美董事会，担任非执行董事。

2010年1月4日，自然美新任CEO曾新生正式履新，任期3年。

紧接着，新任CFO兼COO陈耀荣、负责加盟连锁管理的集团副总裁李明和等约10位高管也全部就位。

其中，CFO陈耀荣和副总李明和两位得力助手的专业背景正是曾新生所看重的。

陈耀荣拥有近30年的生产营运管理、财务管理和市场管理经验，在柯达工作的27年间，他先后担任柯达香港、中国内地及美国各地的财务、市场、营运等部门要职，曾管理柯达冲印分布在中国将近700个城市逾9000家的连锁店。

而李明和在特许加盟连锁管理和开发方面也富有经验，1996-2004年间，他曾在伊士曼柯达公司担任中国及大中华区总经理、亚洲区总监，在中国800多个大中小型城市将柯达网点从1300家拓展至9250家网点。

至此，自然美进入创始人蔡燕萍所设想的“去家族化”轨道开始运行，新的职业经理人团队，也开始带领这家公司进入攻势。

在引资凯雷之前，自然美创始人蔡燕萍曾在“非100%股权转让”的前提下，尝试引入职业经理人团队，或引入PE投资进行私有化。而寻找专业的职业经理人，是自然美长久以来的想法。凯雷入股前，创始人蔡燕萍家族掌握公司六成以上的股份，仅蔡本人在自然美就占股41.91%。在管理上，自然美也主要由蔡氏家族的成员掌控。

“全球化”拓多元渠道

蔡燕萍曾多次对外表达出对品牌的深厚感情。中国的民族日化品牌中，小护士、大宝被外资收购后，都遭遇了被“雪藏”的质疑。羽西在“嫁”入欧莱雅后，一度被归在大众化妆品部门，直到2006年才被归入高档化妆品部门。蔡燕萍的顾虑不言而喻：自然美一旦被外资收购，会被外资集团用来探路，继而被集团其他品牌替代。蔡燕萍曾透露，上市前后，世界排名前几位的化妆品集团都曾找上门谈过收购，对方均要求100%控股。

在这样的情况下，蔡燕萍将私募股权基金看作是有力而安全的归属。因为私募既然出资买，就想卖出更高的价格，或许这也是蔡燕萍为何舍外资日化集团而选择私募股权基金的原因之一。

随着凯雷的入股，已经年逾六十的蔡燕萍隐居幕后。曾新生认为，蔡之前的在国际化道路上的摸索之所以没有成功，主要在于找的都是单独的管理人材，而非一个团队。而目前来自柯达的三位高管，从管理、财务和连锁发展等方面将能给自然美以很好的互补作用。

在新团队的计划中，渠道的改革是一项重要的任务。

从自然美公布的2009年财报可以看出，其营业额主要组成部分是产品销售收入，占比高达97.7%，而服务仅占2.3%，并且基本来自于直营门店。尽管产品收益占比如此之高，但自然美似乎并无意摈弃专业线转走大众消费路线的想法。作为柯达与富士影像竞争时代的功臣，连锁管理经验丰富的李明和清楚了解渠道对自然美的意义。他强调，未来自然美的渠道会加大零售的比例，但不会摈弃服务这一块业务。因为这是自然美区别于其他美容化妆品牌的核心竞争力。

曾新生在接受记者采访时表示：“一方面，自然美通过构建全新、统一的网络新形象，结合‘肌肤检测+保养服务+产品提供’的一站式理念，大大提升专业服务水准;另一方面，携手国际零售巨头，发掘多元渠道潜力，自然美致力在2014年成为中国成长最大的美容水疗连锁网络。”

虽然自然美一直扬言要国际化，但首先它亟需实现“中国化”，据其财报显示，中国内地业务占总体的73.5%，而台湾本土仅占24.6%。巩固了中国市场，就意味着实现了国际化的第一步。曾新生表示：“中国的城市化率大约是45%-47%，但跟先进国家普遍达75%以上还是差距很大。在这个城市化进程中蕴育着很多机会。”

面对新的市场契机和挑战，自然美的国际化团队已经显示出了前所未有的信心和决心。这样一个美容连锁业界的“老牌劲旅”，如何通过加强对遍布全国的加盟店的管理和监督，更积极提升现有门店及各产品系列的服务与品质，运用有效的运营管理手段，强化“自然美”国际化中高端品牌形象，将是自然美给自己出的一道新考题。