因为舍不得中国巨大的市场，所以雅芳在中国的业务模式做了改变――开设专卖店。“在全球145个雅芳分公司只有中国有专卖店，这是被逼的，不开不行。”刘山对《投资者报》记者说道。

“这应该是雅芳中国和总部一个很痛苦的抉择，因为他们实在没办法，而建立专卖店模式肯定是一个折衷的办法，是没有出路的出路。”专注于化妆品业的品牌营销管理专家易秀峰对《投资者报》记者分析道，他曾长期跟踪关注雅芳。

作为乖孩子的雅芳在当时确实把专卖店作为了主要发展方向，其专卖店数量在2004年一度达到了6000多家，在中国市场布局了一个超级网络，远远甩开了其他竞争对手。

在这里不得不提到雅芳的竞争对手安利。在当年中国政府禁销令下，安利也开出了专卖店。唯一不同的是，安利只是做了表面文章象征性地开出来200多家，而其直销的核心并无太大变化。

2006年，中国政府出台了直销法，开始放松了对直销的管制。这时候，作为全球直销老大的雅芳坐不住了，希望能在中国开展自己的老本行。

“雅芳有6000多家专卖店为什么还会做直销呢?其实最大的原因就是直销员就是它的消费者，如果你在中国拥有百万的直销员就意味着在中国至少有百万的消费者，这些直销员每天都在用雅芳的产品，这是一个多大的销量啊。”易秀峰对《投资者报》记者解释道。

转型全直销模式 导致矛盾激化

于是，从2006年开始雅芳由专卖店向"专卖店+直销"的混合模式转型，但中国6000多家的专卖店为这次转型埋下了隐患。

据公开资料显示，2008年雅芳发展的直销员人数已经达到60万人。因为直销员与专卖店以相同的折扣拿货，但专卖店同时需要支付店铺成本，所以引起专卖店的不满，直接导致专卖店数量和销售额的严重下滑。

“有店铺营销和无店铺营销完全是两回事，天壤之别。一旦从有店铺营销走向无店铺营销，那么多的专卖店将何去何从。这中间必然会涉及到巨大的利益分歧和矛盾冲突。”易秀峰对《投资者报》记者说道。

存在的矛盾还未解决完，雅芳又采取了过于激进的做法。2010 年4月，急于甩掉专卖店大包袱的雅芳将南美地区的总经理奥多内兹空降到中国，宣布雅芳将"专卖店+直销"混合模式转向全直销模式，并要求专卖店升级转为服务网点。这一独断专行的举措导致雅芳公司和专卖店之间的矛盾进一步激化。

这种矛盾的激化，直接导致了专卖店和直销人员的数量下降，影响了其在中国的业绩。

“在这种情况下，雅芳肯定也会想到与专卖店之间的冲突，但是雅芳中国的销售额在全球占据的比例并不大，所以即便雅芳中国的业绩会出现问题也敢做出这种尝试，迟早要经历这种阵痛。”一位行业人士对《投资者报》表示。据公开资料显示，去年雅芳全球销售额112.9亿美元，而业内估计中国区最多20亿元，只占全球业务的2%左右。

2011年3月，雅芳中国区负责人再度更迭。据上述业内人士分析，这是因为奥多内兹在推动雅芳转型上力度不够，因此这次派了一个对大陆文化比较了解的台湾人林展宏接替，希望雅芳在中国的本土化顺利执行。

不过林展宏能否成为雅芳在中国的救世主，还有待观察。